Burson Marsteller-sjef Morten Pettersen er klar med regnskapstallene for 2014 og de viser at selskapet øker byråinntekten fra litt over 40 millioner kroner til nesten 46 millioner kroner. Samtidig øker overskuddet med hele 34 prosent.

- Marginen vokser i prosent og det betyr at overskuddet stiger mer enn omsetningen. Vekst er viktig, men det er enda viktigere at veksten gjør deg mer lønnsom. Hver ny krone i ny omsetning skal være mer lønnsom enn kronen foran, sier administrerende direktør i Burson-Marsteller, Morten Pettersen, til Kampanje.

Ser en på overskuddet på driften endte den på 8,2 millioner kroner. Da er konsernkostnader holdt utenfor. På samme tid i fjor var driftsresultatet på seks millioner kroner.

Pettersen sier han heller vil drive et selskap med 60 millioner kroner i omsetning og 20 prosent margin, enn et byrå med 80 millioner i omsetning og 12 prosent margin.  I 2014 hadde Burson-Marsteller en driftsmargin på 17,9 prosent, konsernkostnader holdt utenfor.

- Er det 20 prosent margin som er målet?

- Vi har et mål om å komme oss opp i 20 prosent. Historien viser at de aller beste byråene og de byråene som eksisterer tiår etter tiår, også er de mest lønnsomme. I det bilde er 20 prosent margin et viktig mål, sier han.

- Er ikke den nyeste vinen
Pettersen tok over som administrerende direktør i Burson-Marsteller i 2012 etter Sigurd Grytten og sier han har jobbet mye kulturen i selskapet som opp gjennom årene har hatt toppsjefer som Claus Sonberg, Bjørn Richard Johansen og Rune Mørck Wergeland.

- Vi har vært gjennom en vellykket omstilling og reposisjonering av Burson-Marsteller, sier Pettersen.

Reposisjoneringen mener Pettersen har gått på å ta Burson til å være et «et high end rådgvningsmiljø» og et byrå som «integrerer visuell og digital kommunikasjon i veldig mange av prosjektene». Forskjellen fra «gamle» Burson oppsummerer han slik.

- Vi er ikke den aller nyeste vinen, men vi er mer involvert i konvergensen i dag enn vi var for noen år siden, sier han.

Konsekvensen av reposisjoneringen mener han vil komme til uttrykk for fullt i 2015.

- Dette kommer med full kraft i første halvår i år. Det er vesentlig bedre enn første halvår i fjor. Veksten fortsetter, sier han.

Nordisk sjef:

Morten Pettersen har klare ambisjoner med Burson Marsteller etter at han også fikk nordisk lederansvar. - Ambisjon er at vi skal vi bli enda bedre i Norge og det beste i byrået i Norden.

- Lov å gjøre feil
Men det er på det området som Pettersen kaller «omstilling» og «mennesker» at engasjementet virkelig vekkes. Ifølge Pettersen går det på å utvide salgsansvaret til stadig flere ansatte og skape en bedriftskultur der det er «lov å gjøre feil».

- I det har vi eksperter på det digitale og på sosiale medier som er mye bedre til å selge inn disse tjenestene enn det jeg er. Omstillingen handler om mennesker og det jeg har bygget i Burson er en sterk bedriftskultur som handler om at man får mye innflytelse og beslutningsmyndighet. Vi har i dag mange flere medarbeidere som selger og bygger porteføljer på kundesiden og har gått fra å være et byrå hvor ledelsen har salgsansvaret til å bli et byrå hvor svært mange bidrar, sier han.

Han mener dette henger sammen med at terskelen for «å tørre og våge mer» er blitt større i det WPP-eide byrået.

- Dette er mulig fordi vi i to år har vært opptatt av å gjøre mer feil. Gode rådgivere er rådgivere som tør å stå frem og være dønn ærlig med kundene sine i vanskelige situasjoner, men våger man mer vil man fra tid til annen gjøre feil, sier han.

- Feiler dere mer i Burson i dag enn for to år siden?

- Dette går mer på at den som gjør mye gjør også feil av og til, mens den som ikke gjør feil er en doven hund. De aller fleste kundene vil ha tydelig råd og er villige til å betale for det. De betaler for råd, ikke tvil, sier han.

- Kultur viktigere enn strategi
Pettesen sier Burson i dag har «bygd gode systemer for læring og nær og tett og direkte kundedialog».

- Dette handler også om læring. Vi klarer å ikke gjøre den samme feilen to ganger og med denne måten å tenke på har vi skapt et mer fremoverlent og profesjonelt byrå mer preget av rådgivning enn rene operasjonelle tjenester. Det gjør også at lønnsomheten i oppdragene går opp og derfor øker marginen mer enn omsetning.  Dette er kultur spiser strategi til frokost. Kulturen er viktigere enn strategien, fordi menneskene trumfer alltid strategi, sier han.

- Hvis du spør vil vel alle byråer si de er fremoverlente?

- Vi er et byrå som jobber med ledere. Da er det sånn at du hele tiden blir utfordret på vanskelige dilemmaer som ikke har et klart svar. Da er det lett for at byrået blir litt defensive. Man vil sikre seg som rådgiver, men da blir byrået utydelige i sin rådgivning.

Pettersen sier derfor han har innført en metafor han kaller «gjør flere feil»

- Jeg fremholder ovenfor mine kollegaer at det er bedre at de er tydelig og klare og gir råd når man blir utfordret. Det er ingen kunde over tid som betaler 2.500-3.000 kroner timen for noen som ikke gir tydelig råd. Da kan det hende at man også får et feil råd, men så er målet ikke å gjøre den samme feilen, sier han.

Ville ha bort frykten
- Er norske kommunikasjonsrådgivere feige?

- Det vet jeg ikke om jeg har noe grunnlag for å si. Men i konsulentselskaper jobber det mange mennesker i forskjellige aldre som er ambisiøse og karriereorienterte og denne typen selskaper utvikler en kultur med frykt for å ta risiko. Rådgivning er en risikosport og blir du for opptatt av å beskytte deg for risiko, da utvikler du deg til en dårlig rådgiver. Vi må få vekk den frykten, og isteden bygge kulturer som hviler på mot og læring.

- Har dere mistet noen kunder på å gi feil råd? 

- Vi har sikkert fått litt kjeft, men har ikke mistet en eneste kunde, sier Pettersen.

Her ser du alle tallene til Burson-Marsteller for 2014. Alle tall i MNOK.

*Driftsresultatet er her før selskapets konsernkostnader.