Tidligere denne uken lanserte Schibsted første del av omorganiseringen med ny ledergruppe og en ny såkalt «Unicorn Lab» som skal utvikle nye oppstartsselskaper for mediegiganten. Samtidig annonserte SpareBank 1-gruppen at de etablerer et eget selvstendig innovasjons- og utviklingsselskap. Det har skjedd mye i gründer- og startupmiljøet i Norge de siste årene, og det virker som de store etablerte selskapene nå følger etter i jakten på the next big thing.

Corporate innovasjon i Norge har i stor grad dreid seg om intern produktutvikling innen eksisterende forretningsområder og etablerte organisasjonsstrukturer. Virkelig radikal innovasjon har vi sett mindre av, særlig fra store etablerte selskaper. Disse selskapene står ovenfor noen kritiske og viktige år fremover. Den digitale utviklingen har gjort at innovasjon ikke bare skjer i tech- og mediebransjen, men at det er en global kraft som treffer så godt som i alle bransjer. Mange store selskaper kan komme til å bli parkert av nye unge, og ikke minst raskere startups, om de ikke finner ut hvordan de skal være relevante på kort og lang sikt. Det finnes mye læring å hente fra eksisterende «unicorns».

I 2007 fikk jeg muligheten til å reise til San Francisco og jobbe for det som på den tiden var verdens hotteste startup, Flickr. Stewart Butterfield hadde startet spillselskapet Ludicorp, men i arbeidet med spillet utviklet de et fotoverktøy som de så et større potensiale i, og valgte å gå all in på. Resultatet ble Flickr.

Etter å ha solgt tjenesten til Yahoo startet han selskapet Tiny Speck, som også skulle utvikle spill. Også denne gangen endret de retning, når Stewart heller valgte å fokusere på et internt kommunikasjonsverktøy de hadde utviklet selv i Tiny Speck. Dette verktøyet ble til Slack, lansert 2013, og i dag verdens raskest voksende «unicorn» verdsatt til 2,8 milliarder dollar.

Butterfield var opptatt av å samle det beste teamet og å gi dem frihet til å løse problemer. For ham var hjernene det viktigste, og han tok med seg store deler av det samme teamet fra Flickr til Slack.

Etablerte selskaper må tilrettelegge for mer og raskere eksperimentering, og samtidig ha en lang horisont og fokus på å løse reelle problemer.

Det jeg opplevde hos Flickr var at de hadde et kontinuerlig fokus på problemløsning. Dersom de kunne bygge noe som løste et problem eller en prosess gjorde de det, og det var lav terskel for å sette i gang med dette - selv om det krevde mye ressurser. Felles for Butterfields selskaper var også at de raskt kunne endre kurs når de så det som nødvendig.

Dette ville vært vanskeligere i en tradisjonell corporate setting. Se for deg et team som har jobbet på et ressurskrevende produkt i tre år komme til ledelsen og si: «Vi dropper alt og lager en intern chatklient i stedet». «Unicorns» blir ikke skapt i planlagte prosesser.

Etablerte selskaper må tilrettelegge for mer og raskere eksperimentering, og samtidig ha en lang horisont og fokus på å løse reelle problemer. Etablering av såkalte «labs» utenfor eksisterende virksomhet kan være et riktig skritt på veien, men det krever også en betydelig endring i hvordan man er organisert og tilrettelegger for produktutviklingen.

Den beste måten å legge til rette for innovasjon er å gjøre kostnadene og risikoen for å prøve nye ideer så lave som mulig. Du vil ikke kunne forutse hvilke prosjekter som vil bli suksessfulle, så du må ha en prosess som muliggjør en bred portefølje av ideer og rask prototyping. Samtidig må du evne å endre kurs underveis.

Jeg håper flere store norske selskaper følger i sporene til SpareBank 1 og Schibsted, og at de legger til rette for - og starter - nye selskaper og produkter både innenfor og utenfor deres eksisterende produktportefølje.

Veien til vekst vil ganske sikkert være noe annet enn en direkte forlengelse av eksisterende business.