Jeg har i min karriere som markedsdirektør/markedssjef fått lov til å lage emosjonell reklame for Ford Motor Norge, Coop Norge, Ark Bokhandel og Synsam Norge, med formål om langsiktig merkevarebygging. Hvor ble det egentlig av den emosjonelle reklamen? Det kjennes nå ut som en svunnen tid.

Et raskt søk på Finn finner vi totalt 68 stillinger i skrivende stund som faller på søkeordene CMO, markedssjef og markedsdirektør. Men hva er det selskapene egentlig er ute etter?

Jeg har jobbet med det som var skikkelig gøy i et styremøte eller ledermøte. Det alle mente noe om, uansett bakgrunn og kunnskap. De andre direktørene (HR, Økonomi, IT etc.) kunne alltid si, og ikke minst fikk lov til å si: «Jeg likte den ikke», «dette var bra/forfriskende» etc. Og de ble hørt. Markedsføring var et slags demokrati av meninger, der ofte flertallet vant. I hvert fall i noen av selskapene jeg jobbet for.

Alternativet var at jeg som markedssjef/direktør ga tydelig feedback om at reklamen som ble vist ikke var til diskusjon, men til informasjon. Jeg takket for innspill, men fortalte ledergruppen eller styret at deres meninger egentlig ikke var så viktige – fordi markedsføring også er et fag og ikke bare meninger. Kanskje personene i styret/ledergruppen ikke en gang var i målgruppen for kommunikasjonen som var laget.

Performance marketing, gjerne i kombinasjon med kortsiktig rasjonelt budskap (pris/produkt med rabatt), kom snikende inn på begynnelsen av 2000-tallet med økende digitalisering og IOT. Utviklingen har kanskje derfor ikke gått veldig raskt, men skiftet er likevel tydelig. Performance marketing har tatt over store deler av markedsføringsbudsjettet, skriver bransjekollega Aris Theophilakis i sitt (gode) innlegg 23. november på Kampanje, og at denne utviklingen er et tankekors. Den noe tyngre teorien om emosjonell og rasjonell reklame finner vi i boken til Les Binet og Peter Field; «The Long and the Short of it: Balancing Short and Long-Term Marketing Strategies» (2013), som baserer seg på rapporten «Marketing in the Era of Accountability» (2007) av samme forfattere.

Gjennom forskningsbaserte bevis konkluderer boken med farene ved bedømme suksess på kort sikt og anta at det vil gjelde på lang sikt. Det vil det ikke, hevder forfatterne. Herunder:

  • Fokus på kortsiktige resultater vil ikke maksimere langsiktig lønnsomhet.
  • Strategier som maksimerer kortsiktig volumvekst er forskjellige fra de som minimerer priselastisiteten på lengre sikt. For å oppnå begge, er en balanse mellom merkevare (langsiktig) og aktivering (kortsiktig) elementer er nødvendig, samt en klar forståelse av hva som utgjør hver av disse.
  • Rasjonelle kampanjer produserer kraftigere kortsiktig salgseffekter og er derfor veldig forførende for organisasjoner som primært fokusert på kortsiktige resultater. De vil imidlertid ikke levere maksimal langsiktig suksess.
  • Det er kombinasjonen av rasjonelle og emosjonelle kampanjer som gir optimal langsiktig vekst, der 60 % av budsjettet bør brukes på merkevarebygging og 40 % på rasjonell kommunikasjon (Binet & Field, 2013)

Dette er store setninger, men de er altså forskningsbasert bevist korrekte.

Spørsmålet blir derfor hvorfor har performance marketing og rasjonell reklame (ofte i kombinasjon) tatt så stor del av markedsføringsbudsjettet?

Har dette noe med hvilken rolle markedssjefen/direktøren har i dagens ledergrupper, og dennes ferdighet til å påpeke og bevise markedsførings evne til å skape langsiktig vekst? Dersom nesten hele markedsføringsbudsjettet benyttes til performance marketing (kjøpt eksternt) og rasjonell reklame trenger bedriftene antakelig mer en markedskoordinator eller tallknuser/økonom, enn markedssjef/direktør. I artikkelen fra Harvard Business Review: (HBR); «Put Marketing at the Core of Your Growth Strategy» (6. mars 2024, av Brodherson, Ellinas, See og Tas), finner vi følgende:

  • Nesten halvparten av markedsdirektører i undersøkelsen rangerte merkevarebygging og annonsering som det viktigste eller nest viktigste vekstverktøyet; færre enn 30 % av administrerende direktører var enige.
  • To tredjedeler av disse lederne ikke enige eller var ikke sikre på at de hadde samme definisjon av hva markedsføringsavkastning faktisk er.
  • Færre enn 30 % av administrerende direktører mente CMO-ene deres var svært effektive til å drive vekst.

Undersøkelsen leverer urovekkende tall og resultater, som støtter tittelen på denne artikkelen om at «Markedssjefen - en truet art?». Posisjonen og viktigheten av rollen er på vikende front ifølge undersøkelsen.

For å skape vekst trenger vi en vridning av kommunikasjonen mot det emosjonelle, med en balanse av langsiktig merkevarebygging og rasjonell kommuniksjon – gitt forskningen til Binet/Field.

Det krever at markedssjefene/direktørene forsvarer og står i diskusjonen rundt langsiktig emosjonell kommunikasjon vs. performance marketing og rasjonell kommunikasjon (ofte pris/produkt – med rabatt). Det krever faglig tyngde, «ryggrad» til å holde fast på strategien og argumentasjon – samt noe jeg vil hevde er å ta faget tilbake fra kortsiktighet til beviselig langsiktig vekst.

Det kan se ut til at markedssjefen/direktøren står i en tillits- og identitetskrise. For å kaste enda mer bensin på bålet er det i tillegg et poeng av vi foreløpig vi bare har skrapet på overflaten i bruk av KI. Hvor står markedssjefens stilling om fem år?