Jeg tviler på at mine foreldre noen gang ble særlig involvert i strategien til sine arbeidsgivere, det til tross for at de jobbet hos sine respektive i 40 år. Heldigvis er det bedre nå, for vi har skjønt det selvfølgelige, nemlig at medarbeiderne må være med på planen de skal utføre. Vi er blitt bedre på å utvikle strategien i fellesskap, men vi undervurderer viktigheten av hvordan den kommuniseres.

Kommunikasjonen blir fort det som står imellom målet og menneskene som skal få det til, og jeg opplever ofte at organisasjoner mister momentum ved at strategien (som oftest er gjennomarbeidet og treffsikker) kommuniseres for dårlig. Særlig viktig er dette når «endring er den nye normalen» i virksomhetene.

Når jeg hjelper ledere med å formidle strategien til sin organisasjon ser jeg noen vanlige utfordringer;

Jeg har sett mange ledere prøve å mønstre engasjement om selskapets vekstmål; «I år skal vi klare 5 % vekst, dere!». Oftest er responsen ganske daff, og hvorfor det? Jo fordi det akkumulerte i realiteten er lederens mål, ikke medarbeidernes. Det er naturlig at vi tar utgangspunkt i oss selv når vi kommuniserer, men risikabelt når vi prøver å motivere en hel organisasjon.

Allerede i utformingen av strategien bør lederen tenke på hvorfor. Hvorfor skal medarbeiderne ville bli med på dette? Fenomenet «quiet quitting» er uttrykk for en erkjennelse som vi bare må ta innover oss, nemlig at medarbeideren bryr seg mest om seg selv, og følgelig at de blir mer motiverte hvis det gagner dem. Og da tenker jeg ikke bare økonomisk, men i form av utvikling, selvrealisering, «purpose», følelsen og erfaringen av å lykkes med noe stort sammen med andre, for å nevne noen drivere.

Utgangspunktet bør være at selskapet lykkes via sine medarbeidere, ikke motsatt vei, og da bør kommunikasjonen gjenspeile dette.

Poenget med en strategi er så klart ikke å underholde, men mange detaljer og nivåer som er fulle av teknisk, pliktfullt språk gjør at det hele virker som en gørrkjedelig oppgave å gå i gang med. Dette skjer oftest fordi det mangler en adskilt prosess for hvordan strategien best kommuniseres.

Ett godt grep, både for å skape energi, engasjement og forenkle essensen av selskapets nye retning, er å «konseptualisere» strategien med et treffende navn, som gjerne bringer med seg noen gode assosiasjoner og som kan visualiseres på en fengende måte. Forhåpentligvis kan dette gi inspirasjon til et tilhørende rammeverk som rydder opp i prioriteringer og nivåer.

Ett selskap laget et fysisk rom der medarbeidere kunne gå gjennom for å bli kjent med, og fordype seg i, strategiens viktigste poenger på en interaktiv måte.

Spørsmålet er jo; hvis strategien krever at alle er med – bør strategien også engasjere? Svaret er så klart: Ja.

Og når vi snakker om opprydding - enkelte strategier har så mye innhold at jeg er usikker på hva de egentlig kan brukes til. Enda verre er det når dette strategilasset i sin helhet dumpes over de ansatte. I ett tilfelle telte jeg 34 enkeltelementer på én «slide». Jeg opplever at mange ledere (og strategidirektørene) er redde for å prioritere noe informasjon vekk fordi «alt er viktig», eller at helhet og sammenheng forsvinner. I realiteten begrenser det bare hvor mange som hører etter. Still heller dette spørsmålet; hvor enkelt kan vi kommunisere strategien for å garantere at alle ansatte forstår det viktigste? Etter min mening skal lederen gjøre det enkelt for de ansatte å prestere, og da bør oppdraget være tydelig.

De flinkeste vektlegger essensen, eksempelvis retningen og noen få prioriteringer, når de snakker til alle. Det er også to dimensjoner av en strategi som kan være en nyttig oppdeling, nemlig hva du må vite og hva du må gjøre. Handlingsplaner og enkelttiltak kan spares til avdelingene som skal utføre dem.

Helt grunnleggende vil det handle om at virksomheten har en kultur som er endringsvillig og gjennomføringsdyktig. Ettersom strategien ofte medfører forbedrings- og endringstiltak, er det gjerne et godt første steg å spørre høyt hvilken kultur dere vil trenge fremover for å nå mål.

Dersom motkulturen har fått etablere seg kan det være tøft å gå den imot, men jeg opplever at tydelig og modig lederskap vinner frem. Vi ønsker ledere med forventninger. De fleste har ingen medarbeidere å miste, men «motarbeidere» koster enda mer. Når det er sagt, så er det oftest unødvendig å trekke en strek i sanden med en; «du er enten med eller ikke». Lederen kommer lenger med å skape engasjement rundt målet, oppnåelsen og utviklingsreisen, men husk at viljen må faktisk komme fra medarbeideren selv. Der trengs også tydelighet.

Som tidligere skøytetrener Hans Trygve Kristiansen sa til sine løpere; «ikke kom til meg for å bli motivert». Det er medarbeiderne som skal gjennomføre på strategien, og da trengs deres forståelse, gjennomføringsevne og vilje.

For strategien er som bedriften for øvrig – det er noe vi skal få til sammen.