Espen Haugen og Tim Nilo skriver at markedssjefenes manglende og feil fokus på markedsføring forhindrer topplinjevekst og begrenser økonomisk fremgang. Disse «markedsfolka» må lære seg business og lære seg å måle for å bli tatt på alvor. Jeg kan være enig – en markedssjef må klare å vise sammenhengen mellom investeringer i markedsføring og resultatene investeringen gir. Jeg er også enig med Øyvind Waage i at de aller beste markedssjefene ikke bare hopper på gamle fasiter om hvordan reklame skal lages, men utvikler kreativ kommunikasjon. For meg reflekterer imidlertid disse betraktningene kun en liten del av markedsføringsdisiplinen og jeg undres over hvorfor debatten ikke i større grad handler om kundene.

Ja, visst skal selskapet kjempe med nebb og klør om økte markedsandeler og mer omsetning. Det er ingen vei utenom. Men det er ikke det som motiverer verken kundene eller flertallet av medarbeiderne. Det som motiverer både medarbeidere og kunder – og som alle vet driver omsetning – er kick ass kundeopplevelser.

Se på visjonene til sterke merkevarer. I Vipps klarte vi å skape gode kundeopplevelser med et felles forankret oppdrag om å begeistre hver dag, gjennom forenkling i verdensklasse. Google sin ambisjon om å organisere informasjon og gjøre den universelt tilgjengelig og nyttig har gjort de til et av verdens mest verdifulle virksomheter. Snapchat kjemper en kamp for alle som vil uttrykke seg, leve i øyeblikket og ha det gøy sammen. Farmasiet vil bygge morgendagens apotek og forandre vaner så fysiske apotek oppleves utdatert.

Disse kundeopplevelsene skapes sjelden i styrerommet, det skjer heller ikke i rapportene til CFO, det skjer definitivt ikke ved ultralønnsomme eller kreative reklamekampanjer som vinner en Gullblyant. Det skjer gjennom å ha kundeorientert forretningsstrategi, eller en sterk merkevarestrategi dersom vi bruker begreper fra markedsføringsdisiplinen. En merkevarestrategi handler om å påvirke adferd – man finner ut hvilket problem man vil løse for kunden og deretter hva det kan gi selskapet tilbake.

Ikke bare gir denne tilnærmingen større sjanse for suksess, men det er også motiverende for organisasjonen og kan bygge større selskapsverdier. Spesielt gjelder dette for digitale merkevarer. Uansett teoretisk tilnærming og begrepsbruk, er poenget at markedsarbeidet har et mye bredere nedslagsfelt enn vi har lest i debatten hittil.

Markedsføring omfatter alle de aktivitetene, organisasjonene og arbeidsprosessene som bidrar til å skape, formidle, levere og utveksle tilbud som har verdi for kunder, klienter, partnere og samfunnet som helhet. Les det en gang til. Dette er definisjonen av begrepet markedsføring, ifølge the American Marketing Association (AMA). Markedsarbeidet handler om å skape verdi, ikke bare for aksjonærene, men også for kundene . Ingen kan si at akkurat det ikke er viktig i en ledergruppe.

Uten at vi skal spikke for mye på titler, er det viktig å skille mellom en markedssjef og en CMO. En dyktig og modig markedssjef (kommersiell eller kreativ, eller begge deler) er først og fremst en god fagspesialist på deler av markedsføringsdisiplinen. Hva som faktisk er ansvarsområdene til en CMO finnes det imidlertid ikke et omforent svar på. At reklame og kommunikasjon er en del av jobben er opplest og vedtatt, men så kommer alle de andre kompetanseområdene: strategisk forståelse, produktutvikling, prising, kundeinnsikt, innovasjon, PR, vekst og salg for å nevne noen. Av alle funksjonene i en ledergruppe – inkludert finans, produkt, teknologi, drift og HR – kan CMO-rollen derfor være den mest krevende.  

En dyktig CMO er en samlende og driftig leder med ekstremt god forståelse for kundeperspektivet og selskapets strategi. Personen må forstå og få ulike fagdisipliner til å jobbe sammen om å identifisere de sterkeste konseptene for å skape de beste kundeopplevelsene. Dette arbeidet er fullt mulig å synliggjøre gjennom KPI-er som resonnerer i styrerommet og som utgjør mer enn kun antall solgte enheter.

Til deg som kanskje vurderer et jobbtilbud som CMO i en ledergruppe, har jeg følgende råd: Forstå strategien til selskapet og hvilken rolle CMO er tiltenkt å ha for å realisere den. En god test er å sjekke om alle i ledergruppen beskriver strategien på samme måte, men ikke minst også beskriver hvordan du som CMO skal bidra til å oppfylle den. Og til slutt, vær opptatt av om kundeorienteringen har strategisk forankring og forståelse. Da øker sjansen din for å få reell innflytelse og at du ikke blir behandlet som lederen i avdelingen for duftlys og ballonger.