Arne Lambech begynte sin karriere i bank og finans allerede i den gamle, nasjonale banken Kreditkassen som i 2000 ble kjøpt opp av Nordea. I Nordea jobbet han i 27 år både som markedsdirektør og leder av retail-divisjonen og Lambech er også en av få markedsdirektører fra bankverden som har vunnet en gulløve i Cannes med sin reklamefilm «Dollar» i 1999.

- Så vidt jeg vet er det bare to banker som har vunnet gull i Cannes Lions og det var oss og SEB, sier Lambech.

Han sier han kjenner igjen svarene i undersøkelsen til Kampanje med tanke på nasjonaliteter.

- Svenskene er jo i utgangspunktet litt mer arrogante og høye på pæra med sin historiske bakgrunn med baroner og slott, noe vi ikke har hatt i Norge. Men de er samtidig veldig konsensusorienterte i alle store beslutninger. Alle skal være enige i beslutningen ente du er tre, fire, fem eller seks på møtet. Jeg hadde veldig mange gode og flinke svenske kolleger, men når du er redd for å gjøre feil og hele tiden vil sikre ryggen din så får du kanskje et litt dårligere selvbilde, sier Lambech.

I vår store «The Nordic CMO-survey» er det den svenske markedssjefen som investerer mest i byrået sitt. Lambech trekker frem en historie fra midten av 2000-tallet da Nordea var på jakt etter et nytt reklamebyrå som kunne ta seg av bankens reklame i alle de fire, nordiske markedene. I bankens kontorer i Stockholm møttes alle markedsdirektørene fra Norge, Sverige, Danmark og Sverige samt konsernsjef Christian Clausen og visekonsernsjefen for å høre på de tre finalistene; to store nordiske nettverk og det nye norske reklamebyrået Try.

- Alle markedsdirektørene hadde pekt ut to byråer hver. Ett nordisk byrå og et wildcard og til slutt satt vi igjen med tre i finalen, sier Lambech.

Det var mange som stusset i møterommet, da det ukjente byrået Try dukket opp hos Nordea.

- Min svenske kollega lurte på hvorfor vi skulle ha med dette lille bakgårdsbyrået i pitsjen og de var veldig skeptiske. Danskene var mer positive. Try gjorde en fantastisk presentasjon og når alle tre var ferdig med å presentere sa min danske konsernsjef at han ikke ville være med på å ta beslutningen. «Det er dere som er ekspertene», sa han, før han hvisket meg i øret på vei ut av rommet «it was only one agency that stroke my heart», sier Lambech.

Try fikk etter hvert jobben, men etter noen år var samarbeidet over.

- Samarbeidet surnet litt, og jeg vil tro Try synes det var tungt å jobbe med et konsern som var veldig konsensusorientert. Det er vanskelig å lage kampanjer som virkelig sparker og få det igjennom en konsernledelse som har hele Norden som marked, sier han.

- Er du overrasket over at svenskene investerer mest i byråsamarbeidet?

- Nei, fordi de er mer bekymret og redde for å ta feil beslutninger, og jo mer bekymret du er dess mer investerer du i byråsamarbeidet, sier Lambech.

- Hvem av dere tok mest plass?

- Vi tok rimelige bra plass alle fire. Danskene tar ganske mye plass og snakker om alt det fine de har gjort også snakker de ikke om det som ikke virket. På analyser og innsikt var vi andre bedre, mens danskene egentlig ikke var så opptatt av. De var en veldig fin gjeng, men var det noen som skrøt så var det danskene så lenge de slapp å bevise med innsikt og analyse, sier Lambech.

Han er derfor ikke overrasket over at det nettopp er den danske markedssjefen som bruker minst på innsikt og analyser.

- De var ikke så villige til å bruke så mye penger på innsikt og kundeanalyser. Holdningen var litt mer «vi vet hva skal gjøre» også bruker vi mer på board og TV. Vi så litt den samme holdningen i reklamebyråene i Danmark. En skal ikke teste for mye for da ødelegger du på en måte den kreative touchen.

Han sier han som leder av retailoperasjonen i Nordea også ble kjent med de ulike avdelingene i banken. He var det særlig ett land som skilte seg ut.

- Danskene var den vanskeligste avdelingen å styre. De er veldig kreative og finner på saker, men de vil gjøre det på sin måte. Når jeg hadde hatt et møte med alle teamlederne og jeg ga dem en oppgave kom Finland alltid veldig fort med sin løsning, så kom svenskene også kom den danske avdelingen tilbake med noe helt annet enn de vi hadde snakket om. De er kjappere til å teste ut nye ting og de sitter tetter på den europeiske informasjonsstrømmen og det gjør det kanskje lettere for dem å teste ut nye ting, sier han.

Les også: Fem av ti nordiske markedssjefer bruker kunstig intelligens: - Rett og slett for effektivt

Som nordmann må Lambech også svare for den norske markedssjefen som i Kampanjes oppstilling beskrives som kanskje dem mest selvgode, men med minst innflytelse i selskapet de jobber i.

- Ja, mange norske markedssjefer er nok litt viktige i egne hoder, men jeg tror ikke vi i Norge har vært flinke nok til å la dem skinne. Det er fortsatt for få markedsdirektør i konsernledelsen selv om det har vært forbedringer, men markedsføring er jo noe en driver med litt på si. I konsernledelsen har man historisk vært opptatt av finans og økonomi. Derfor er det så viktig for mange, norsk markedssjefer og vinne priser og få lov til å skinne litt internt i selskapene, men når det er sagt så er det veldig mange dyktige markedssjefer i Norge, sier Lambech.

Så er det noe som skiller en markedssjef enten han jobber i Maersk, IKEA, Velux eller Equinor i dag? En som kanskje vet svaret på det, er konsernsjefen i byrågruppen Dentsu i Nord-Europa. I kraft av sin jobb har Paal Fure møtt mange både svenske, danske og norske markedsdirektører.

-  Er det noen forskjeller på en svensk, dansk og en norsk markedssjef?

 - Ja, det er noen forskjeller, men det er ikke så betinget av nasjonaliteten til markedsdirektøren. Det handler mer om de ulike lands syn på markedsføring, kulturforskjeller i de respektive lands industrisammensetning, sier Paal Fure som til daglig er administrerende direktør i Dentsu Nord-Europa og Norge.

Han viser blant annet til at det i Sverige og Danmark finnes flere internasjonale virksomheter og industrikonglomerater, enn det historisk har gjort i Norge.

-  Ja, vi har Equinor i Norge, men store industrivirksomheter preger i større grad Danmark og store globale bil og retailselskaper preger Sverige i større grad, sier han.

Sverige og Danmark har i tillegg hatt flere større internasjonale virksomheter der markedsdirektøren har en plass ved det viktigste bordet i selskapene, mener Fure.

En annen forskjell Fure peker er at danske selskaper er mer topplederstyrt og hierarkiske enn man kanskje vil oppleve i Sverige og Norge.

- I Danmark er kulturen noe mer linjedrevet, mens svenskene er nok noe mer opptatt av prosess og konsensus. I Norge jobber vi mer i mindre og kanskje mer agile matriseorganisasjoner, sier Fure.

- Er det noen av de tre du opplever som lenger frem i skoene enn sine nordiske kolleger?

- Nei, det er ikke et privilegium et land har retten på. En vil alltid finne noen veivisere og foregangsfigurer som setter preg på virkeligheten, men de kan være både danske, svenske og norske. Men det som er viktig er at jeg møter helt fantastisk, kapable markedsdirektører i jobben hver eneste uke, og det er ikke mangel på det i noen av disse landene. Det er gledelig å se gjennom alle mine år i konsulent og byråmarkedet at det har vært en merkbar utvikling mot mer markedsorienterte og forretningsorienterte markedsdirektører, sier Fure.

Les også: 14 egenskaper som skiller en fremgangsrik markedssjef fra alle andre