Begeistring
Selv blant de bedriftene som inngår i NKBs Begeistret liste (de med kundetilfredshet over 80), vil jeg våge den påstand at ingen av dem, med unntak av Haugenbok, har gjort noen vesentlige innovasjoner utover at de har gjort enkle grep i serviceleveransen. Mens Haugenboks innovasjon ligger i forretningsmodellen, forteller for eksempel Volvo at de har tildelt bileierne egen fast mekaniker, etc. Dette er det samme som Nokia gjorde: marginale forbedringer. Men dette er ikke godt nok for at vi skal kunne utvikle oss videre.

Som nasjon står vi overfor store omstillingskrav:

• Ttilpasning til en mindre oljeavhengig økonomi vil kreve utvikling av supplerende næringer
• Utvikling av en grønnere økonomi vil være påkrevet for å kunne møte forpliktelser om CO2-utslipp
• Tilpasning til omfattende demografiske endringer ved at levealderen stiger og kravet til omsorg stiger med det.

Innovasjon på lederagenda
Produktivitetskommisjonen peker på at for å kunne opprettholde vårt velferdsnivå, må vi være innovative og produktive – noe som krever evne til omstilling, nytenking, og nysgjerrighet.

Heldigvis er næringslivsledere opptatt av innovasjon. I følge undersøkelser blant Europeiske toppledere foretatt av Accenture og BCG, er innovasjon blant ett av topp-tre temaer på lederes agenda.

Alt tyder på at de er opptatt av innovasjon for å overleve – å skape et konkurransefortrinn.  Våre erfaringer ved Center for Service Innovasjon ved NHH hvor vi forsker sammen med noen av de største tjenesteytende virksomhetene i Norge, kan så langt oppsummeres i seks punkter:

1) Ingen ledere er imot innovasjon. Innovasjon er per definisjon bra - i alle fall så lenge det er ens egen. Næringslivet tyngdelov fungerer i to trinn: først mister virksomheten konkurransekraft ved at markedstilbudet blir gradvis mindre attraktiv i markedet. Dette leder til at stadig færre kunder velger bedriftens produkter og tjenester, noe som gjør at virksomheten rykker gradvis bakover i køen, for til slutt å måtte kaste inn håndkleet. Av denne grunn har forbedring av produkt og servicekvalitet fått oppmerksomhet. Problemet i dagens situasjon, er at de aller fleste virksomheter leverer akseptabel kvalitet – noe som gjør at kundene tar den for gitt. Fokuset er nå innovasjon samtidig som virksomheten forbedrer sitt markedstilbud.

2) Innovasjonsinitiativ fort blir skrinlagt når kostnader skal kuttes – noe som gjør at svært få tjenesteytende virksomheter har langsiktige innovasjonsplaner og -bemanning. En annen årsak enn kostnadskutt, er at de som arbeider med tjenesteinnovasjon ikke kan eller ikke har dokumentert effekter av hva de gjør eller har gjort. Det finnes med andre ord få eller ingen KPI-er for innovasjon. En tredje årsak til innovasjonskutt, er at ledere mener at effektene ikke rammer virksomhetens resultater umiddelbart – men det gjør kostnadskutt. Tjenesteinnovasjon er dermed noe man kan skru av og på avhengig av bedriftens økonomi: på i gode tider og av i dårlige tider. Dette er selvfølgelig feil.

3) To forhold som vi har observert fra litteraturen. For det første er det dokumentert at i avveining mellom innovasjon for kostnadskutt og innovasjon for å skape verdier for kundene, gir det siste større avkastning på investert kapital.  Men det første er lettest å initiere. For det andre viser metaanalyser av innovasjonsstudier at ni av ti innovasjoner feiler i markedet. Slik har det vært siden 1982 til 2006. I praksis ser man at mellom 70-90 prosent av ny-lanserte Fast Moving Consumer Goods (FMCG) i USA trekkes fra markedet ett år etter at de er lansert. Det er grunn til å tro at det ikke er vesentlig annerledes i Norge.

Høyrisiko
Markedsinnovasjoner er med andre ord en høyrisikosport – noe ledere og finansdirektører liker dårlig. Dette er en av grunnene til at de fleste innovasjoner våre bedriftspartnere arbeider med, i stor grad har vært forbedringer i eksisterende markedstilbud. Jeg kaller det renovering.

Men renovering fremfor innovering er ikke et sær-norsk fenomen. Vi ser det samme i undersøkelser fra Accenture. Årsaken er enkel. Når de fleste innovasjoner flopper i markedet, truer de bedriftens avkastning - noe som leder til at de fleste ledere styrer etter kundetilfredshets-undersøkelser hvor man polerer ting man allerede gjør godt. I dette ligger en fare for at man utvikler et tunnelsyn og ikke får med seg hva som kan være fremvoksende disruptive innovasjoner. For eksempel det nevnte eksempelet med Nokia som ble påkjørt bakfra av Apple.

4) Tjenesteinnovasjon i motsetning til produktinnovasjon, handler like mye om å utvikle helt nye tjenester og forbedre eksisterende tjenester, som å utvikle en innovativ organisasjonskultur, utvikle en ny organisasjonsmodell som bedre fanger verdier, å utvikle systemer og ansatte som setter kunden i sentrum, eller hvordan man kan innovere sammen med kunden.

Vi har sett - og opplevd blant våre bedriftspartnere - betydningen av kartlegging av kundereiser og tjenestedesign som virkemidler for å tilføre kundene økte verdier, samt å påvirke organisasjonens utforming for å sette kundene i sentrum. I prosessen ønsker man å bli mer kundesentrisk. Dette er et område som våre forskningspartnere Arkitekt og designhøyskolen i Oslo (AHO) og Sintef sammen med Telenor har stått i spissen for. Men design er mer enn kjekt å ha. Det er svært lønnsomt.

Harvard Business School har dokumentert den økonomiske effekten på firmaverdi for selskaper som av kundene er opplevd å være svært designopptatte. I perioden 2003 til 2014 hadde en portefølje av designtunge selskaper (Apple, Bang & Olufsen, Nike, etc) en økning i børskursene i forhold til S&P500 indeksen på +219 prosent. Dette er vist i figur 1.

Figur 1

Design gir effekt
Men det er ikke bare private virksomheter som nyter godt av servicedesign-tenking.

Et godt eksempel på design-tenking i offentlig sektor, er hvordan Oslo Universitetssykehus (OUS) gjennom en service design tilnærming reduserte ventetiden for brystkreftpasienter fra fastlege til OUS-diagnose fra 12 uker til 48 timer - en reduksjon på nesten 90 prosent. Vi kan bare tenke hva denne tjeneste- og organisatoriske innovasjonen betyr for de kvinnene som nå slipper å bekymre seg unødvendig lenge. At suksessen skapte entusiasme og langt bedre samarbeid mellom de svært spesialiserte funksjonssiloene på OUS, var en bonus.

5) De satsingsområdene som ledere av tjenesteytende virksomheter er opptatt av med hensyn til innovasjon, står i kontrast til hva politikerne tenker på når de snakker om innovasjoner. Da er det ofte innovasjoner innen olje og gass, havbruk, deler av prosessindustrien, og deler av elektronikkindustrien som fremheves. På samme måte gir Innovasjon Norge råd til regjeringen om satsingsområder innen miljøteknologi og bioøkonomi, sektorsatsinger for skogsindustri, marin leverandørindustri og omsorg, samt tiltak som vil gi gründere bedre rammebetingelser.

Dette er, etter vår menig, underlig når vi vet at Norge, siden begynnelsen av forrige århundre, har utviklet seg fra jordbruk og fiske via industri til mer kunnskapsbaserte tjenester. I dag utgjør tjenestesektoren om lag 70 prosent av Norges Brutto nasjonalprodukt.

Fordi verdiskapingsprosessen for rørleggervirksomheter, legekontorer, banker, telekom-selskaper, logistikkselskaper, skoler, sykehus, og liknende er vesentlig annerledes enn for industrivirksomheter som Statoil, Elkem, Yara, Orkla og Hydro, kan vi i liten grad lene oss på vår forståelse av innovasjon av varer når vi skal hjelpe tjenesteytende virksomheter i privat og offentlig sektor, til å innovere og bli mer produktive. Ledere vi snakker med, erkjenner at det som har tatt dem til hvor de er i dag, ikke er det samme som vil ta dem dit de trenger å være for fremtiden.

Nå forteller sentrale tjenesteytendebedrifter og deres ledere at de for de neste fem til ti årene ønsker å vite mer om:

1. Innovasjon i forretningsmodeller (for eksempel Airbnb og Finn.no)
2. Innovasjonsledelse og organisasjonsforandring i jakten på en mer innovativ og kundesentrisk organisasjonskultur. (For eksempel Postens transformasjon til mer kunde- og markedstilpasning)
3. Tjenestedesign, kundereiser og kundeopplevelser for å skape bedre opplevelser for kundene (For eksempel Flytoget, DNB og Telenor)
4. De økonomiske effektene av innovasjoner på prosjekt- og virksomhetsnivå.

Norges utvikling er helt avhengig av at vi forstår tjenester og tjenesteytende virksomheter så godt at ledere kontinuerlig kan forbedre bedriftenes markedstilbud samt øke deres produktivitet. Vi søker med andre ord etter en Moores lov – en lov om teknologisk forbedring hvert 18 måned - innen tjenester som kan anvendes i privat og offentlig sektor. Når virksomheter som for eksempel Telenor og Haukeland Sykehus kan forbedre sitt tjenestetilbud vesentlig hver 18 måned, har vi kommet langt.

Krever administrative grep
6) Utvikling av nye ideer og en innovativ organisasjonskultur tar tid og vil kreve en rekke administrative grep. Det vil kreve et klart signal fra styret, tålmodighet, et godt samarbeid og støtte fra styreleder til dagligleder. Våre kunnskapspartnere BEKK og Infuture forteller oss at de aller fleste tjenesteytende virksomheter vi har vært i kontakt med, har ikke utviklet noen teknikker eller metoder for fremtidstenking – en tilnærming som kan avgrense innen hvilken sektor man er sårbar og hvor man skal lete etter gode innovasjonsideer.

Programvareselskapet Induct, som også er en av våre kunnskapspartnere, forteller oss at de aller fleste av deres klienter synder når det gjelder å organisere for tjenesteinnovasjon. Å bli innovativ er med andre ord ikke noe man kan vedta i styret. Man må i tillegg til å arbeide med organisasjonskulturen, tilrettelegge for å effektivt fange og utvikle de rette ideene, ressursbelegge de beste, følge dem opp i utviklings- og implementeringsfasen, og måle direkte og indirekte effekter av dem.

Teknologi som driver
Teknologi er en sterk driver av innovasjon. Innovasjoner kan brukes til å påvirke kostnadene eller kvaliteten på bedriftens tjenester. Slik sett kan vi tenke oss en 2x2 matrise som visst i figur 2 med kostnadsøkning(+) eller -reduksjon (-) på den ene aksen, og kvalitetsøking (+) eller -reduksjon (-) på den andre aksen.

(Artikkelen fortsetter under bildet)

Figur 2

Ideelt bør teknologi benyttes for å redusere kostnadene og øke kvaliteten – samtidig. I Norge finner vi at både bank, varehandel, og postindustrien har lykkes med dette, mens flynæringen har kommet inn i en dødsspiral.

Dersom man spør studenter, vil de si at studieutgiftene har øket og at studieopplevelsen har sunket – ikke et akseptabelt scenario med andre ord. Det ultimate er å skape verdier for kundene gjennom forbedringer i nåværende markedstilbud supplert over tid med nylanseringer.

Teknologi kan gjøre det lettere å kjøpe fra bedriften og teknologi kan styrke relasjonen. Alle ledere vet at omsetning er summen av initielle salg pluss tilleggssalg som et resultat av relasjonstetthet.  For ledere av forretningsmodeller som er basert på gjenkjøp, vil det handle om å bruke teknologi for å innovere slik at flere velger å knyttet seg tettere til bedriften. Da vil kunnskap om kundene være sentralt for å skreddersy og personifisere løsningene.

Tor W. Andreassen, PhD
Professor
Director Center for Service Innovation
Department of Strategy and Management
NHH Norwegian School of Economics