Høyrisiko
Markedsinnovasjoner er med andre ord en høyrisikosport – noe ledere og finansdirektører liker dårlig. Dette er en av grunnene til at de fleste innovasjoner våre bedriftspartnere arbeider med, i stor grad har vært forbedringer i eksisterende markedstilbud. Jeg kaller det renovering.
Men renovering fremfor innovering er ikke et sær-norsk fenomen. Vi ser det samme i undersøkelser fra Accenture. Årsaken er enkel. Når de fleste innovasjoner flopper i markedet, truer de bedriftens avkastning - noe som leder til at de fleste ledere styrer etter kundetilfredshets-undersøkelser hvor man polerer ting man allerede gjør godt. I dette ligger en fare for at man utvikler et tunnelsyn og ikke får med seg hva som kan være fremvoksende disruptive innovasjoner. For eksempel det nevnte eksempelet med Nokia som ble påkjørt bakfra av Apple.
4) Tjenesteinnovasjon i motsetning til produktinnovasjon, handler like mye om å utvikle helt nye tjenester og forbedre eksisterende tjenester, som å utvikle en innovativ organisasjonskultur, utvikle en ny organisasjonsmodell som bedre fanger verdier, å utvikle systemer og ansatte som setter kunden i sentrum, eller hvordan man kan innovere sammen med kunden.
Vi har sett - og opplevd blant våre bedriftspartnere - betydningen av kartlegging av kundereiser og tjenestedesign som virkemidler for å tilføre kundene økte verdier, samt å påvirke organisasjonens utforming for å sette kundene i sentrum. I prosessen ønsker man å bli mer kundesentrisk. Dette er et område som våre forskningspartnere Arkitekt og designhøyskolen i Oslo (AHO) og Sintef sammen med Telenor har stått i spissen for. Men design er mer enn kjekt å ha. Det er svært lønnsomt.
Harvard Business School har dokumentert den økonomiske effekten på firmaverdi for selskaper som av kundene er opplevd å være svært designopptatte. I perioden 2003 til 2014 hadde en portefølje av designtunge selskaper (Apple, Bang & Olufsen, Nike, etc) en økning i børskursene i forhold til S&P500 indeksen på +219 prosent. Dette er vist i figur 1.

Figur 1
Design gir effekt
Men det er ikke bare private virksomheter som nyter godt av servicedesign-tenking.
Et godt eksempel på design-tenking i offentlig sektor, er hvordan Oslo Universitetssykehus (OUS) gjennom en service design tilnærming reduserte ventetiden for brystkreftpasienter fra fastlege til OUS-diagnose fra 12 uker til 48 timer - en reduksjon på nesten 90 prosent. Vi kan bare tenke hva denne tjeneste- og organisatoriske innovasjonen betyr for de kvinnene som nå slipper å bekymre seg unødvendig lenge. At suksessen skapte entusiasme og langt bedre samarbeid mellom de svært spesialiserte funksjonssiloene på OUS, var en bonus.
5) De satsingsområdene som ledere av tjenesteytende virksomheter er opptatt av med hensyn til innovasjon, står i kontrast til hva politikerne tenker på når de snakker om innovasjoner. Da er det ofte innovasjoner innen olje og gass, havbruk, deler av prosessindustrien, og deler av elektronikkindustrien som fremheves. På samme måte gir Innovasjon Norge råd til regjeringen om satsingsområder innen miljøteknologi og bioøkonomi, sektorsatsinger for skogsindustri, marin leverandørindustri og omsorg, samt tiltak som vil gi gründere bedre rammebetingelser.
Dette er, etter vår menig, underlig når vi vet at Norge, siden begynnelsen av forrige århundre, har utviklet seg fra jordbruk og fiske via industri til mer kunnskapsbaserte tjenester. I dag utgjør tjenestesektoren om lag 70 prosent av Norges Brutto nasjonalprodukt.
Fordi verdiskapingsprosessen for rørleggervirksomheter, legekontorer, banker, telekom-selskaper, logistikkselskaper, skoler, sykehus, og liknende er vesentlig annerledes enn for industrivirksomheter som Statoil, Elkem, Yara, Orkla og Hydro, kan vi i liten grad lene oss på vår forståelse av innovasjon av varer når vi skal hjelpe tjenesteytende virksomheter i privat og offentlig sektor, til å innovere og bli mer produktive. Ledere vi snakker med, erkjenner at det som har tatt dem til hvor de er i dag, ikke er det samme som vil ta dem dit de trenger å være for fremtiden.
Nå forteller sentrale tjenesteytendebedrifter og deres ledere at de for de neste fem til ti årene ønsker å vite mer om:
- Innovasjon i forretningsmodeller (for eksempel Airbnb og Finn.no)
- Innovasjonsledelse og organisasjonsforandring i jakten på en mer innovativ og kundesentrisk organisasjonskultur. (For eksempel Postens transformasjon til mer kunde- og markedstilpasning)
- Tjenestedesign, kundereiser og kundeopplevelser for å skape bedre opplevelser for kundene (For eksempel Flytoget, DNB og Telenor)
- De økonomiske effektene av innovasjoner på prosjekt- og virksomhetsnivå.
Norges utvikling er helt avhengig av at vi forstår tjenester og tjenesteytende virksomheter så godt at ledere kontinuerlig kan forbedre bedriftenes markedstilbud samt øke deres produktivitet. Vi søker med andre ord etter en Moores lov – en lov om teknologisk forbedring hvert 18 måned - innen tjenester som kan anvendes i privat og offentlig sektor. Når virksomheter som for eksempel Telenor og Haukeland Sykehus kan forbedre sitt tjenestetilbud vesentlig hver 18 måned, har vi kommet langt.