Sommeren er offisielt i gang, og i år som før er avisene fylt med artikler om kroppshysteri, badetemperaturer, og c-kjendiser som forlover seg. I en tid preget av agurknytt er journalistene tørste etter stoff med substans, så en ellers uinteressant organisatorisk knipe kan fort bli til en krise, forsidestoff, og sommerens snakkis. Det er derfor på tide å legge bort sommerkrimmen, tørke støv av beredskapsplanene, og friske opp kunnskapen om krisehåndtering for å unngå at din bedrift blir protagonist i sommerens bestselger.

Burson-Marsteller annonserte nylig at de styrker kriseteamet sitt for å møte økt etterspørsel innen beredskap og krisehåndtering. I tillegg viste ferske tall fra deres globale Crises Survey at kun hver femte organisasjon er trygge på egen beredskap. Selv har jeg brukt det siste året av dobbelmastergraden min fra London School of Economics og Annenberg School for Communications på en sammenligningsstudie om krisehåndtering etter forsvinningen av Malaysia Airlines MH370 og AirAsia QZ8510, og hvorfor de utløste vidt forskjellige reaksjoner i media. Som med mye innen kommunikasjon var sakene allerede utdatert før oppgaven kom på trykk, men lærdommene vi kan ta fra de er mer aktuelle enn noen gang.

Det er hovedsakelig to ting som kom frem fra studiet som jeg ønsker å dele.

1. Snakk med én stemme, og gjerne fra samme munn

En av de mest synlige forskjellene mellom krisehåndteringen til Malaysia Airlines og AirAsia var sterkt lederskap. Kommunikasjonen fra Malaysia Airlines, både i form av pressekonferanser og -meldinger, kom fra administrerende direktør, Malaysias statsminister, kommunikasjonsansvarlig, og diverse medlemmer av kriseteamet. Hos AirAsia kom derimot all offentlig informasjon hovedsakelig fra administrerende direktør Tony Fernandes.

Malaysia Airlines ble fort slaktet for misledende og motsigende informasjon, mens Fernandes ble hedret som en helt. Det er lettere å peke finger på et anonymt selskap enn et ansikt. Tydelig lederskap gir en følelse av stabilitet og kontroll, og det å være konsekvent skaper trygghet og tillit. En kriseplan er kun så vellykket som den fremstår.

2. Vær ydmyk

I tillegg til hvem som snakket var det også stor forskjell på hva som ble sagt. Begge flyselskapene opererte en informativ profil på sosiale medier, men AirAsia hadde i tillegg fordelen av å ha en leder som allerede var svært aktiv på Twitter. Fernandes tok hyppig i bruk plattformen for å dele egne følelser og tanker rundt saken. Oppdatereringene kom fortløpende og var ofte fulle av skrivefeil, og ble derfor oppfattet som genuine. Fernandes ba om hjelp og støtte, og formidlet stadig at dette ikke var noe han kunne komme gjennom alene. Han var ydmyk.

På den andre siden av skalaen finner vi Malaysia Airlines som brukte elleve dager på å ta i mot internasjonal hjelp, og som snakket om krisen i tredjeperson. De ble oppfattet som motvillige til å innse krisens omfang og egne feiltrinn, og som om de distanserte seg fra situasjonen.

Konklusjonen i min masteroppgave er derfor at du må ha allmennheten med deg for å unngå ringvirkninger og en potensiell kredibilitetskrise. Du trenger ikke være morsom, kjekk, eller spesielt godt likt, men du må bli respektert. En måte å oppnå respekt på er å gi bedriften et ansikt og en personlighet, og å vise at dere kun er mennesker med evne til å gjøre feil, akkurat som alle andre. Den tydelige, synlige og ydmyke lederen blir en klippe og et lyspunkt når høstvinden blåser opp for fullt. Det er der vi søker ly.