I de siste to ukene har Kampanje vært vert for en spennende diskusjon om markedssjefens fravær i styrer og ledergrupper. Debatten er viktig da det handler om både fagets troverdighet og markedssjefens rolle som deltaker i viktige forretningsbeslutninger. Espen Haugen og Tim Nilo skal ha stor ros for å ha løftet debatten. Vi er enig i deres hovedpoenger og vi stiller oss også helhjertet bak Elisabeth Haugs innlegg der hun påpeker at markedsføring er mye mer enn reklame og kommunikasjon, med referanse til definisjonen av markedsføring fra anerkjente American Marketing Association (se for øvrig vår bok Haus og Olsen, 2022 for mer om hva markedsføring handler om).

Klok synsing rundt CMO’er og markedsavdelingens påvirkning på toppledergrupper er nyttig, men det er enda nyttigere å lese hva forskningen sier om denne tematikken. Problemstillingen er nemlig ikke helt ny, og har vært gjenstand for flere studier i markedsføringsforskning. Riktignok er vi ikke kjent med studier gjort i norsk kontekst, men som regel er empiri og funn fra andre land verdifulle også for nordmenn.  I 2004 observerte Kumar (2004) den samme trenden og utfordringene som Haugen og Nilo pekte på i Kampanje-debattens første innlegg. På samme tid utviklet Keller og Lehmann (2003) sin mye brukte konseptuelle modell, «The Brand Value Chain», nettopp for å vise sammenhengen mellom investeringer i markedsføring og merkevarebygging og finansiell verdi av bedriftene som et svar på utfordringene markedssjefer har med å forklare økonomisjefen hvorfor man skal investere i markedsføring. De neste ti årene – frem til ca. 2015 – ble det gjennomført mange studier med ulike forskningsdesign (tidsseriedata, tverrsnittsundersøkelser og kvalitative studier) som undersøkte fenomener knyttet til markedsføringsfagets påvirkning på topplederbeslutninger.

Før vi går inn i disse hovedfunnene, er det likevel verdt å stille seg spørsmålet om markedssjefens manglende makt og påvirkning egentlig er et problem? Kan det tenkes at noen andre funksjoner i bedriften har «stjålet markedsførerens klær» og ivaretar tankegodset som markedssjefen opprinnelig bidro med i toppledelsen? På 1990-tallet var det mye forskning knyttet til begrepet markedsorientering (Jaworksi og Kohli, 1990). Et viktig resultat av debatten for tretti år siden var nettopp at markedsføring IKKE bare er en funksjon eller en avdeling i en bedrift, men vel så mye er et tankesett/ kultur/ norm som bør deles av alle som jobber i bedriften og ikke kun markedsavdelingen. Hvis man lykkes med denne kulturbyggingen og markedsorientering gjennomsyrer bedriften, så er poenget at markedsføring er ivaretatt av mange andre ledere i tillegg til markedssjefen.  Virkeligheten i norske bedrifter er nok neppe helt slik teorier om markedsorientering predikerer, men utviklingen i management-tenking med større vekt på kunder og markeder kan likevel være med på å forklare hvorfor mange markedssjefer har mistet plassen i toppledelsen.

En annen årsak til denne utviklingen er knyttet til at enkelte oppgaver som opprinnelig var markedsavdelingens ansvar er overtatt av andre avdelinger. Controllere/økonomisjefer har i økende grad fått ansvar for å sette priser, logistikkavdelingen styrer distribusjonen, kommunikasjonsavdelingen lager innhold til nettsider og content marketing, selgerne har fått mer ansvar for å påvirke kundene osv. Med andre ord, flere av McCarthys 4P’er er flyttet ut fra markedsavdelingens ansvarsområde, og som konsekvens har markedssjefen kanskje mindre unikt å bidra med i toppledelsen? Et annet symptom på denne utviklingen finner man i kravspesifikasjoner i annonser for markedsføringsjobber. Hvis man leser et utvalg slike annonser, får man raskt inntrykk av moderne markedsføring er redusert til kun å handle om reklame og kommunikasjon på digitale flater. Sånn sett har Øyvind Waage kanskje helt rett i at kreativitet gjenstår som det eneste viktige i markedsføring. Og ja, kreativitet er helt åpenbart viktig for effekter av reklame, men det er litt trist om dette er det eneste interessante å diskutere i markedsføring som fagfelt.

Tilbake til forskningsfunnene om hvorfor markedssjefen/CMO forsvinner fra toppledelsen. Verhoef og Leeflang (2009; 2011) peker i sin forskning på flere årsaker til denne utviklingen. De mest sentrale er:

  • Markedsføring og markedsføringsbeslutninger dedikeres mindre tid i styrerommene
  • Markedsføring oppfattes å være en kostnad og ikke en investering
  • Flere av markedsførerens ansvarsområder er flyttet til andre funksjoner og avdelinger
  • Manglende økonomisk forståelse og evne til «tallknusing» har gjort at markedsførerens innflytelse har gått nedover

Disse årsakene overlapper hverandre i stor grad. Markedssjefen har over tid mistet oppgaver og rolleansvar til fordel for andre funksjoner i bedriften. Andre fagfelt har lykkes bedre med tallorientering, og kan dermed i større grad vise til tall og effekter, og er generelt mer kompetent i å forstå kompleksitet i store data og kunne isolere effekter av tiltak (kausalitet). Men, for all del, markedsføringsfaget og markedssjefer har de siste årene blitt mye mer analytiske og bygd kompetanse på dette feltet. Ikke minst gjennom stor vekst i viktige subdisipliner som marketing analytics. Det kan likevel være at fagfeltet og markedssjefene har et etterslep i denne kompetansen. 

Et positivt eksempel på at utviklingen går i riktig retning er økt fokus på feltet marketing finance. Innenfor dette området anvender man finansielle verktøy, metoder og tilnærminger for å kunne slå fast effekten av markedsføringstiltak. Dette gjøres nå med stadig mer avanserte metoder, der man i større grad klarer å utnytte de store datamengdene mange bedrifter har. I tillegg tar man i bruk teknikker fra fagfeltet operasjonsanalyse for å beregne og optimere hvilke tiltak som har de beste effektene gitt markedsmålene. Dette er betydelige mer avanserte og nyttige analyser enn kun å rapportere i ledergruppen at x antall klikk på en Google-annonse fører til 2%-poeng vekst i merkekjennskap. For øvrig, og egentlig litt på siden, har forskning vist (Pauwels, 2014) at data man får gjennom Google analytics som regel har store feilkilder og at effekter overrapporteres i stor grad.

Flere av innleggene på Kampanje har påpekt at det er viktig å sette markedssjefen ansvarlig for investeringer i markedsføring og at vedkommende har evnen til å vise effekter er av tiltakene. Dette handler imidlertid ikke bare om å ha gode data og gode tekniske analyseevner. Det handler også om markedsavdelingens evne til å organisere og strukturere gode erfaringsdatabaser som fanger opp hva som er gjort før (markedsføringstiltak), for en gitt periode, i et gitt marked, for en gitt målsetning, og til slutt hva effektene viste seg å være. De flinkeste bedriftene bruker denne databasen aktivt til å lære hva som har fungert før og gjenta suksesser. Dette betyr ikke at man skal «snu bunken» i markedsføringsarbeidet og bare repetere hva man har gjort før, men i arbeidet med å lage nye tids- og stedstilpassete løsninger, har man en erfaringsbase om hvorfor noe fungerer eller ikke og en mulighet til å sammenlikne effekter mot historiske data. 

Utviklingen i moderne markedsføring gir håp om at markedssjefen snart igjen vil finne sin plass rundt lederbordet. Veien til dette målet er å vise at markedsførere bidrar til bedriftens verdiskapning, kan regne og analysere komplekse data og fremlegge troverdige finansielle effekter av aktiviteter, og ikke minst vise omverden at markedssjefen er den funksjonen som er best egnet til å bringe kundens behov og perspektiver inn i leder- og styrerom. Dette krever at markedssjefen involverer seg i mye mer enn reklame og kommunikasjon og igjen forsøker å bli det navet i bedriften som knyter sammen alle de andre funksjonene og avdelingene i organisasjonen. Øyvind Waage har ikke, og antagelig med rette, stor tiltro til «handelshøyskoleprofessorers» evne til å lage reklame. Men, kanskje vi kan bidra med å lære fremtidens markedsførere hva som skal til for å lykkes og slik bidra til at markedssjefen igjen får sin rettmessige plass i ledergruppen?

Referanser:

Haus, E. og L.E. Olsen, L.E. 2022. Markedsføring på 1-2-3, Oslo:Cappelen Damm Akademiske.
Jaworski, Bernard og Ajay Kohli. 1990. Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications, Journal of marketing (vol.54 (2)).
Keller Kevin L. og Donald R. Lehmann DR. 2003. How do brands create value? Marketing management (May/June).
Kumar, Nirmalaya. 2004. Marketing as strategy. Harvard business School Press; Boston.
Pauwles, Koen. 2014. Its not the size of the data- its how you use it. Smarter marketing with analytics and Dashboards. AMACOM: New York
Verhoef, Peter C. og Peter S. H. Leeflang. 2009. Understanding the marketing department’s influence within the firm, Journal of Marketing (vol.73 (March)).
Verhoef, Peter C. og Peter S. H. Leeflang. 2011. Accountability as a main ingredient of getting marketing back in the board room, Marketing Review St. Gallen (vol 3).