I del 1 baserte vi oss hovedsakelig på Dr. Stephan Bucks konklusjoner fra studier på markedsandeler og reklameinvesteringer gjennom tre ulike «markedsskjelv» i perioden 1975-2001. En kort repetisjon Bucks funn kan være på sin plass før vi går videre:
1) Det gjennomsnittlige gapet i reklameinvesteringer mellom vinnerne og de med mindre suksess økte gjennom alle de tre nedgangstidene sammenlignet med et normalår.
2) De fleste premium brands (nr. 1 og 2) opprettholdt og styrket sin posisjon gjennom perioden på bekostning av mindre brands, og nøkkelen lå i mindre kutt i reklameinvesteringer relativt sett.
3) Resultatene gir en sterk indikasjon på at kontinuerlig investering i tilstedeværelse er en kausal faktor for sterke merkevarers suksess både på kort og lang sikt, selv i kommersielt utfordrende omgivelser.
Les mer: - Reklamebudsjetter i krisetider – en mulighet til å spare eller å vinne?
Vår utledning er at du minst må oppretthold din share of voice/share of market. Er du en kategoriledende merkevare har du en fordel og kan lene deg noe mer på din initiale posisjon, men du er ikke i en safe harbour. Og til sist, det finnes muligheter for utfordrere til å ta andeler dersom man utnytter situasjonen. Stephan Buck konkluderte selv funnene i sine studier med følgende ordspill: «There is no such thing as a free cut in adspend».
Rasjonale bak hvorfor man skal holde trykket oppe også i nedgangstider kan vi faktisk gå enda lenger tilbake i tid for å finne eksempler på. National Geographic viet i 2014 reklame fra annen verdenskrig litt ekstra oppmerksomhet, og de spurte seg: hvorfor annonsere for noe man ikke kunne selge og forbrukerne ikke kunne kjøpe? Riktignok lå både politiske incentiver og patriotiske motiver i bakgrunnen, men Inger Stole - professor i kommunikasjon ved University of Illinois - bidro med et annet åpenbart svar: «Companies advertised these products to keep their brand names in the public consciousness. They knew that once the war was over, it was very, very important that the public [not forget] the brand names».
Kontinuitet og langsiktighet er både første og andre læresetning når det gjelder merkevarebygging og går igjen i «alle» tidligere og nåværende fagguruer som for eksempel Andrew Ehrenberg, David Aker, Mark Ritson, Byron Sharp og Les Binet & Peter Fields. Sistnevnte radarpar har i flere år holde fast ved at en kontinuerlig og langsiktig kommunikasjonsstrategi med merkevarefokus er resepten å følge selv om salgsaktiverende tiltak kan virke forlokkende på kort sikt.
Vi står i en situasjon hvor mange markedsførere vurderer å kutte i kommunikasjonen. På mange måter blir dette en tankegang i revers i forhold til utgangspunktet til Binet & Fields. Å kortsiktig bryte båndene til sin langsiktige strategi gjør at du mister moment i den «effektkapitalen» du har bygget opp. Mark Ritson minnet oss om å ikke evaluere effekten av kommunikasjonstiltak i for kortsiktige vinduer (se figur under) når han nylig besøkte Norge på Kampanjes merkevare seminar. Dette vil åpenbart føre til beslutninger som favoriserer kortsiktige tiltak som isolert sett har en høyere ROI på kort sikt.
Tilsvarende vil beslutninger om kraftige kutt i kommunikasjon i utfordrende tider få uønskede, og til dels dramatiske, følger på lang sikt når vi kommer tilbake til normalen. Flere fagpersoner påpeker viktigheten av å holde fast ved strategien også gjennom nedgangstider. I følge WARC/Kantar (Millward Brown) kan det ta så mye som tre til fem år å være tilbake til utgangspunktet dersom man «went dark» eller halverte investeringene i ett år. Det fremholdes også at merkevarer som i utgangspunktet har en høy tilstedeværelse (salience), også har en dobbelt så høy nedside som mindre merker dersom man går av lufta. Det er mer sannsynlig at både salg og image vil falle sterkere for merker som starter på et høyere nivå enn merker på et lavere nivå.
Ser vi tilbake til finanskrisen i 2008 så viser Kantars årlige Brand Z-rapport om verdens 100 sterkeste merkevarer med all tydelighet verdien av å være en nettopp en sterk sådan. For det første slo ikke finanskrisen like hardt, for det andre kom de raskere tilbake og for det tredje har utviklingen i påfølgende år vært vesentlig sterkere (perioden 2006-2019). Med fasit i hånd er det ikke vanskelig å tenke seg hvor man ville investert 100 amerikanske dollar i 2006. Denne ville være verdt 417 amerikanske dollar i 2019 dersom du investerte i topp ti merkene. For en markedsfører fremstår det som lite klokt å fatte kortsiktige beslutninger som rokker ved et kriterium som fremstår som viktig for vekst; nemlig relativ share of voice/share of market i forhold til konkurrentene.
Så er det selvsagt slik at situasjonen vi er i må vurderes særskilt for ulike merkevarer og i ulike kategorier. Vi mener man selvsagt må utvise en viss form av musikalitet i hvordan man kommuniserer. I visse sammenhenger vil det være riktig å utvikle spesialtilpasset kommunikasjon, i andre tilfeller justere eksisterende og for noen kan eksisterende løsninger fungere helt fint. Dette samsvarer i stor grad med inntrykket vi har sett fra flere norske annonsører den senere tid. Så er det selvsagt åpenbart at visse bransjer slukker sin markedskommunikasjon helt og hvor reiseliv er et helt åpenbart eksempel.
I den første av Byron Sharps syv lover for merkevarevekst heter det at man kontinuerlig skal nå ut til alle kjøpere i en kategori. Fields & Binet beviser at dette stemmer gjennom sine analyser i IPA effectiveness databasen (se figur under). Dette henger også sammen med avveiingen mellom merkevare- og salgsorienterte kommunikasjonsstrategier. Deres anbefaling om å fordele minst 60 prosent av budsjettene til merkebyggende kommunikasjon står i kontrast til siste tiårets stadige fokus «presis» målretting som i mange tilfeller dreide 90 prosent budsjettene mot kortsiktige og salgsaktiverende kampanjer.
En analyse foretatt av Nielsen Catalina (USA) på 500 kampanjer viser at dekning (reach) er den media egenskapen som er viktigste driver for salg (61 prosent), og 2,5 ganger så viktig som målretting (targeting) (25 prosent). Knut-Arne Futsæter skriver i Kampanje at norske medier i disse dager oppnår rekordhøy oppslutning sammenlignet med ukene før Covid-19. Dette gir annonsører en god forutsetning for å nå bredt ut med sine kampanjer til målgruppene man ønsker å nå.
Som et siste ledd i vår mer oppfattende del 2 av vår lille artikkel-serie, har vi sett på analyser og modelleringer foretatt av Data2Decisions og Peter Field. D2D er et selskap som spesialiserer seg på økonometriske analyser og Karl Weaver/Paul Dyson har publisert flere godt refererte artikler tidligere; bl.a. to om «Top 10 factors for advertising profitability» (2006 og 2014).
På en IPA-konferanse i 2008 om reklame i nedgangstider presenterte de resultatet av ulike modelleringer på hva som skjer som følge av ulike scenarier for budsjettkutt. En første læring er at et merke over tid vil nyte godt av tidligere års innsats også i perioder etter budsjettkutt. Utfordringen med dette er at de langsiktige konsekvensene undermineres av de kortsiktige og man misledes til å tro at man oppnår en høyere ROI over tid.
De modellerte effekten på fortjeneste med utgangspunkt i to strategier for budsjettkutt,
a) full reduksjon i år 1 og deretter tilbake til normal, og b) halvert budsjett i år 1 og deretter tilbake til normal. Resultatene var tydelige og viser at det ville ta cirka 5 år å gjenvinne tapt terreng ved strategi a) og 3 år for strategi b). Videre var den kumulative negative effekten på fortjeneste, hensyntatt tapt salg, hele 1,7 millioner pund for a) og 0.8 millioner pund for b).
På samme konferanse la Peter Field frem en annen modellering basert på forholdet mellom share of voice og share of market fra 880 cases i IPA databank. Input til modelleringen var tommelfingerregler man utledet fra casenes såkalte «excess share of voice» (SoV minus SoM). Observasjonen var at merker som hadde en positiv «excess SoV» tenderte til å ta markedsandeler proporsjonalt med avstanden til likevekt hvor SoV=SoM. Dette funnet så ut til å være gyldig både i opp- og nedgangstider. Resultatet av modelleringen har vi komprimert i tabellen under:
Resultatene av de tre ulike modellene viser at effekten av kuttene først blir synlig over noe tid. Hensyntatt forutsatte totale kostnader ser det ut som «Panic» scenariet kommer godt ut i år 1, men den triste åpenbaringen viser seg i år 2 og 3. «SoV = SoM scenariet» kommer totalt sett bedre ut enn det mer moderate scenariet i både år 2 og 3 samt over hele perioden som sådan.
Oppsummert: Konklusjonen fra del 1 står seg og utdypes gjennom nyere forskning og analyser: Å kutte relativ andel av medieinvesteringen mer enn konkurrentene er dyr moro. Det gir kortsiktig god effekt (som å tisse i buksa for å holde varmen) – men på lengre sikt blir det bare verre. Det å kjøpe tilbake tapt salg senere har vist seg å være bedrøvelig forretning! Den som øker sin andel av kommunikasjonstrykket i nedgangstider styrker generelt sett sin markedsmessige stilling og avkastning.
Avslutningsvis finner vi det verdt å nevne at kommunikasjon i disse tider er langt mer enn bare bevis og regler på effektivitet. Vi avslutter derfor med et sitat fra Nigel Hollis, Executive Vice President - Brands i Kantar: “In spite of all the evidence suggesting that recessions are a good time to market more aggressively, management teams need to judge each case on its individual merits”.
Kronikken er skrevet av Jan Blichfeldt og Ingvar Sandvik. Blichfeldt er daglig leder og rådgiver, BTF Innsikt og Sandvik er direktør innovasjon & marketing i Kantar. Denne kronikken er del 2 av en kronikkserie. Den første artikkelen stod på trykk i Kampanje mandag 23.03.
Les også: - Reklamebudsjetter i krisetider – en mulighet til å spare eller å vinne?
Kommentér