Hvis norske selskaper er på linje med internasjonale selskaper, har Knut Kristian Hauger i Kampanje helt rett i sin kommentar «Myter om merkevarer». Kortsiktighet trumfer langsiktighet og ødelegger selskapers evne til å skape effektiv vekst - selv om toppledelsen i stadig større grad involverer seg i markedsføringsfaget og anerkjenner merkevarebygging.  

IPA (Institute of Practioners in Advertising) har i over 30 år samlet og analysert prisvinnende effekt-cases for å forstå og dokumentere sammenhengen mellom markedsinvesteringer og forretningseffekter. Fra 2007 ser man et interessant trendbrudd i IPAs analyser – nemlig at andelen effekt-cases med kortsiktig fokus har økt dramatisk til fordel for cases med langsiktig fokus. Det er for så vidt ingen dramatikk i den endringen om kortsiktig fokus er den mest effektive måten å bygge forretningsmessig verdi på. Problemet er bare at de samme analysene viser at casene med langsiktig fokus er de som dokumenterer størst forretningsmessig vekst over tid.

Skal vi tro Millward Browns studier og Byron Sharp sine funn, er det merkevareoppfatningen bygget gjennom eksponeringer og relevante assosiasjoner eller kategoridrivere over tid som er nøkkelen til høyere volumandel og mulighet for å ta ut en høyere pris. Altså støtter deres arbeid IPA sine funn i at langsiktig merkevarearbeid er essensielt for å bygge effektiv forretningsmessig vekst.   

Dette betyr ikke at kortsiktige aktiviteter er verdiløse, men at vi ikke skal ofre den langsiktige merkevarebyggingen til fordel for kortsiktige aktiviteter slik Hauger så riktig påpeker. Vi må evne å gjøre begge deler.

IPAs effekteksperter Les Binet og Peter Field dokumenterer, at den mest effektive fordelingen av markedsbudsjettet er å legge en relativt høyere andel av budsjettet på langsiktige aktiviteter og en relativt lavere andel på kortsiktig arbeid. Vi i Carat Norge har gjennomført analyser som viser det samme i det norske markedet. Langsiktig merkevarearbeid bør vektes relativt høyere budsjettmessig fordi merkevareposisjonen er en direkte årsak til salget på lang, men også på kort sikt.

Knut Kristian Hauger i Kampanje skriver i en interessant kommentar at han er mer og mer overbevist om at selskaper har jobbet for mye med kortsiktig fokus og ofret den mer langsiktige merkevarebyggingen.

Hauger påstår videre i sin kommentar at merkevarebyggingen og markedsføringsfaget har blitt viktigere og fått mer anerkjennelse i en større del av og helt til toppen i et selskap. Jeg er enig i at markedsføringsfaget i større grad har blitt viktigere for toppledelsen. Men, det er ikke noe likhetstegn mellom markedsføringsfagets anerkjennelse i toppledelsen og god merkevarepraksis.  Etter min mening skyldes anerkjennelsen av markedsføringsfaget først og fremst toppledelsens fokus på avkastning og lønnsomhet. Mer enn før ønskes det dokumentasjon på markedsføringens direkte bidrag (ikke bare indirekte bidrag) til forretningsmessig avkastning.

Og det er her noe av utfordringen i balansen mellom konvertering (kortsiktig tankesett) og merkevarebygging (langsiktig fokus) ligger. Kravet til avkastning og muligheten for å se sammenhengen mellom innsats og umiddelbare resultater (konvertering) er «lett» å måle digitalt. Sammen med økt fokus på og bruk av digital markedsføring har optimaliseringskravet, ifølge IPAs Peter Field, medført at salgsoptimaliserings-kulturen har tatt for mye plass i måten vi tenker markedsføring (og merkevarebygging) på. Resultatet er mer kortsiktig fokus i markedsføringsarbeidet. Selv om markedsføringsfaget (og merkevarebygging) har fått mer anerkjennelse i toppledelsen er det derfor stor forskjell på teori og utøvelse av merkevarearbeidet i mange selskaper.

Så hva er viktig å tenke på når det kommer til utøvelsen av merkevarearbeidet? Som Hauger selv påpeker i sin kommentar er merkevarebygging mer enn kommunikasjon og reklame – det er et verktøy for å bygge opplevd kundeverdi og en tydelig (mental) posisjon. Slik jeg ser det har merkevarebygging aldri vært synonymt kommunikasjon og reklame, men skillet gode og dårlige merkevarebyggere. Opplevd kundeverdi bygges i hele verdikjeden – litt forenklet kan vi si at merkevarebygging handler om det vi sier og gjør for at kundene skal velge oss fremfor alternativene.

For å bygge kundeverdi – og bli valgt – må vi bygge en positiv opplevd forskjell. En opplevd forskjell må ikke forveksles med å levere noe annet enn det konkurrentene gjør – en unique selling point. Det handler om å levere best og mest effektivt på det kundene synes er viktigst til enhver tid. Denne tilnærmingen til merkevarebygging støttes av norske og internasjonale merkevareautoriteter som Alf Bendixen og Byron Sharp.

Denne tilnærmingen til merkevarebygging legger også noen klare føringer for hva den positive forskjellen må ta hensyn til:

I «best» ligger det et perspektiv for sammenligning. Ingen kundeopplevelse er absolutt, den blir alltid sammenlignet med alternativer. Derfor kan du aldri definere en positiv forskjell uten å ha god innsikt om konkurrerende alternativer og hvor godt konkurrenter leverer.

«Synes» peker tilbake på kundenes opplevelse av virksomheten. Skal man bygge en forskjell må man alltid levere på eller bedre enn de forventingene kundene har til det du som virksomhet tilbyr. Det betyr at det er kundenes subjektive opplevelse som danner virksomhetens objektive virkelighet. En positiv forskjell må derfor defineres utfra fordelene kundene opplever    

«Viktigst» peker tilbake på det kundene først og fremst ønsker løst . Og det som kunden ønsker løst er behov. Den positive forskjellen må derfor baseres på kundenes prioriterte behov i ulike situasjoner.

På et overordnet nivå kreves det selvinnsikt, disiplin og mot for å bygge kundeverdi og jobbe frem den positive forskjellen. Du må evne å se hva selskapet reelt sett og med troverdighet kan påberope seg. Det handler ikke nødvendigvis om å bli likt som selskap, men å være konsistent og tro mot den posisjonen man ønsker å bygge - og stå last og brast ved den over tid. Det kreves i tillegg mot å være trofast mot det man selv representerer – og ikke føle seg presset til å strekke seg mot det ”alle snakker om” selv om det du representerer er noe annet. Å kopiere kan muligens oppleves som et trygt valg, men å være tro mot en posisjon er forretningsmessig smartere.

Jo større positivt verdigap kundene opplever mellom virksomheten og alternativene – jo større er sannsynligheten for å være kundens førstevalg. Og det er her grunnlaget for vekst og fortjeneste ligger: En kontinuerlig forbedring og effektivisering av det som til enhver tid er viktig for kundene. Og da trenger man å jobbe langsiktig.