Hvorfor klarer ikke store og etablerte organisasjoner å innovere i samme grad som små og nystartede? De store har jo langt mer kompetanse og flere ressurser å ta av, Kodak oppfant for eksempel Instagram over 14 år før Instagram ble oppfunnet.

Det enkle svaret er at innovasjon er en kreativ og derfor relativt kaotisk prosess. For å komme frem til en god idé må du gjennom mange dårlige, noe vi kan kalle variasjon. Tenk på det som bølger som går opp og ned. De virkelig gode ideene er toppene, og stor variasjon kan bety noen store høydepunkter. Nedsiden er bølgedalene. Disse utgjør det vi kan kalle tullball og fjas, ja hvis ikke rent ut galskap. Men uten disse, ingen topper. Vi kan faktisk si at tullball er det genialitet koster. Men tullball er det få organisasjoner som ønsker, eller i det hele tatt tolererer. «Vi vil ha den saklige kreativiteten, ikke den usaklige». Men kirurgisk genialitet, dvs. evnen til å komme opp med BARE de veldig gode ideene forblir ønsketenkning. Genier som skaper noe virkelig nytt klarer det fordi de er disponerte for relativt store avvik. Noen ganger blir det verdi. Men veldig ofte ikke, og det må som regel testes ut før man vet svaret. Vi kan altså ikke avgjøre på forhånd om det er en bølgetopp eller en bølgedal. Derfor trenger man omgivelser som tåler høy grad av ambivalens og aksepterer å bruke ressurser på tullball over tid. Men få store organisasjoner tolererer ambivalens fordi det strider mot kjernen i det som får slike organisasjoner til å fungere, nemlig det å raskt kunne eliminere usikkerhet gjennom strategi, prosesser og funksjonell adferd.

Stanford professor James March skrev for nesten 30 år siden at det finnes to forskjellige typer organisasjoner, de som utnytter best mulig det som allerede finnes, eller de som utforsker nye måter å gjøre ting på - exploit or explore. Hans tese viste at de kulturelle utfordringene som ligger i å utforske nye sannheter i organisasjoner som er fokusert på å utnytte eksisterende sannheter, og omvendt, er overveldende. Og kultur er ikke noe som forandres i et allmannamøte, eller fordi man lager en avdeling for innovasjon.

Noe annet er at nye tanker skaper splid. På idéstadiet finnes det sjelden konsensus, flertallet er som regel imot. Hvilket igjen skaper friksjon, kompromisser eller rent ut sabotasje. Et tredje moment er det underforståtte kravet til avkastning. Et eller annet må rapporteres, gjerne hvert kvartal, fordi intraprenørene er avhengig av ressurser og forståelse, for ikke å snakke om anerkjennelse. Ledelsen på sin side er utålmodige og vil gjerne ha noe å vise til, så sjansen er stor for at det velges ut noe gjennomsnittlig lenge før toppene har rukket å bli skikkelig høye.

Entreprenører derimot kan fritt eksperimentere, forandre og leve med uvisshet så lenge de har råd. Selv om sjansene for å mislykkes er på over 90%, er kulturen og omgivelsene åpne for ambivalens og stadig forandring, altså kreativitet. Da gjengen bak Burbn, en ganske gjennomsnittlig sosial media app, installerte en funksjon for bildedeling i 2010 tok det helt av, de snudde rundt på modellen sin og Instagram var et faktum. Interessant nok hadde Kodaks brasilianske testlab allerede i 1996 oppfunnet det samme, et enkelt og nettbasert bildedelingsprogram, men selv om mange likte ideen, innebar det for mye usikkerhet å forfølge en helt ny forretningsmodell i en organisasjon som var kulturelt forankret i å utnytte den eksisterende.

Så hva skal organisasjoner som ønsker å bedrive intraprenørskap gjøre for å trosse oddsene? Noen har klokelig sagt: Ikke belønn ideene, men belønn hvor stor variasjon miljøet klarer å skape. Klarer man å lage store bølger og bølgedaler, ja da har man begynnelsen på noe. Ut av «kaos» kan nemlig storhet stige frem.

Men det er ordentlig ukomfortabelt hele veien dit.