Markedsføring handler om mer enn kreative reklamekampanjer og slagkraftige budskap. I jakten på oppmerksomhet glemmer mange hva markedsføringen egentlig skal gjøre: Å bygge en sterk markedsposisjon som støtter virksomhetens strategi.

Skal markedsføring få den plassen den fortjener i toppledelsen, må den knyttes tettere til forretningsstrategien samt bidra til å skape varige konkurransefortrinn.

Markedsføring som fag har hatt en rivende utvikling de seneste tiår, hvor kanaler, mediemikser, digitalisering og markedsgrenser har endret seg radikalt. Dette har gitt markedsføreren nye verktøy som mobil markedsføring, sosiale media, innholdsmarkedsføring og data analytics. Men utviklingen har også forenklet deler av markedsføringen og gjort det mulig for mange virksomheter å gjøre mer av jobben selv.

Les også: - Det holder ikke at markedsdirektøren løper inn til toppsjefen og synser

Dette gjenspeiles igjen i norske reklamebyråer lønnsomhet, hvor de 25 største reklamebyråene i 2023 hadde en gjennomsnittlig driftsmargin på 3,5 % og en omsetning i fritt fall (kilde: Kampanje juni 2024). Det vil være helt avgjørende at norske reklamebyråer greier å fornye seg og finne nye inntektsstrømmer i tiden som kommer. Det vil krever endringer og evne til å omstille seg.

Jeg mener at norske reklamebyråers fallende inntektsstrømmer indikerer et mer grunnleggende problem med markedsføringsdisiplinen generelt.  I ethvert fagområde vil det alltid være teoretikere, forskningsløp og praktikere som utvikler området i et vekselspill. Min kritikk går ikke bare på norske byråers evne til å fornye seg, men også mot det akademiske miljøet, hvor man i større grad kan gå utenfor siloene og bli enda bedre på forskning på tvers av fagområder. Konkret så mener jeg at det burde være en mye tydeligere link mellom fagområdet forretningsstrategi og markedsføring, og markedsføringens viktigste jobb burde være å ta forretningsstrategien til markedet og ikke kommunisere tilfeldig kreative løsninger.  Det taper både bedriftene, markedsavdelingene og de akademiske miljøene på.

Min erfaring er, etter å ha jobbet med et hundretalls virksomheter, at markedsdirektører ofte ikke er en del av konsernledelsen. Hvis du har en kommunikasjonsdirektør som også har ansvar for media og kommunikasjon, så kan det være annerledes. Men min påstand er at markedsføringsfunksjonen ikke er relevant nok for å bli innlemmet i toppledelsen. Det er der markedsføringsrollen burde ha sin naturlige plass, men det krever at rollen og kompetansen endrer seg.

Skal markedssjefen ta en tydeligere rolle i toppledelsen så må markedssjefen øke sin forståelse for forretningsstrategi. Kjernen i en tydelig forretningsstrategi handler om hvordan man kan bygge en unik virksomhet, et vedvarende konkurransefortrinn. Det betyr at virksomheten må definere hvilke interne ressurser som kan bidra til å differensiere virksomheten i markedet. Så må det defineres i et system som kobler det eksterne og virksomheten internt sammen. Deretter må virksomheten allokere interne ressurser som gjør at den kan stå i posisjonen over tid. De samme prinsippene gjelder enten du markedsfører produkter eller tjenester. I et slikt utviklingsløp bør markedssjefen sette seg i førersetet.

Både Apple og Audi er jo velkjente eksempler på selskaper med tydelige konkurransefortrinn og klare markedsposisjoner, hvor konkurransefortrinnet knytter seg til henholdsvis innovasjon og teknologi.  Det er virksomheter hvor man har en toppledelse og et styre som prioriterer disse konkurransefortrinnene med tydelige økonomiske allokeringer til aktiviteter og handlinger som underbygger konkurransefortrinnet og gjør at virksomheten kan stå i markedsposisjonen over tid.  

Men det samme gjelder også hvis du er et større snekkerlag i Asker og sier «Bygg med kvalitet – bygg med oss», eller du er en av Norges ledende taxi-kjeder og sier «Trygg taxi». Markedsposisjonen må underbygges med aktiviteter. Skal man eie disse posisjonene over tid så må det interne i virksomheten henge sammen med det eksterne. Det vil si at det må defineres i detalj hvordan vi på byggeplassene eller i taxien skal håndtere kunden. Det må være en tydelig definert beskrivelse, forankret i toppledelsen, som alle læres opp i og står bak. Så må det allokeres ressurser til å utvikle kundegrensesnittet over tid, slik at man kontinuerlig leverer til den posisjonen og sikrer gode kundeopplevelser, enten det handler om kvalitet eller trygghet.

Morgendagens markedsførere bør sette seg i førersete på disse prosessene og løfte markedsføringen der den hører hjemme, på toppledernivå i norske virksomheter og hvor det eksterne og interne defineres og henger sammen på nye måter.

Men det krever ny innsikt, nye prosesser og nye vekselvirkninger mellom praktikere, teoretikere og virksomheten selv.

Her ligger en stor mulighet både for akademikeren, virksomheten og markedssjefen. Og her ligger også en stor mulighet for norske byråer.

Les også: - At markedssjefer ikke er en fast del av ledergruppen er åpenbart uheldig

Artikkelforfatteren Arne Harket har selv sittet i konsernledelsen til Danske Bank, og Formue og har også vært konsernmarkedssjef på  Handelshøyskolen BI og markedsdirektør i If. Han var også i flere år norsk direktør for det danske markedsføringsbyrået Kunde & Co. I dag driver Harket Strategic Consulting Group, et konsulentselskap som forener forretningsstrategi og merkevarebygging.