Vi drømmer om nye tjenester og produkter som tar av og blir det nye Vipps/Facebook/TikTok. Men, det blir med drømmen. I 20 år har jeg forsøkt å gi bedrifter og det offentlige gode råd om digitalisering, digital transformasjon, produktutvikling eller hva vi kaller det i år. Det har gått sånn passe. Jeg har også prøvd og feilet med produktutvikling i Netlife. Det var først da jeg begynte å møte oppstartsbedrifter som investor det gikk opp for meg hva som kreves i virkeligheten.

Det er to kriterier som må være på plass hvis jeg skal risikere mine egne penger som investor - og det er nøyaktig de samme som skal til for å lykkes med å lage nye produkter eller tjenester i et stort konsern. Du må ikke være gift med løsningen din og teamet må våre i stand til å løse problemet.

Hvordan kan min fantastiske idé være noe annet enn genial? Vi har alle en tendens til å forelske oss i vår favorittløsning og holde fast ved den helt til vi virkelig går på en smell. Da blir det fort en dramatisk skilsmisse etter et langt samliv med skylapper. Problemet er størst hos folk som jobber i store bedrifter og har lite kundekontakt, men mye makt. Ledere, med andre ord.

I møte med unge gründere er det åpenbart at mange av dem er mye mer modne enn den 60 år gamle direktøren.

Vi vet ikke hvordan løsningen ser ut om seks måneder, men vi har i hvert fall funnet ut at det er et reelt problem det vi prøver å løse.

Da jeg først hørte om gjengen i Snapmentor som skulle gjøre kommunikasjonen mellom veileder og student enklere og bedre tenkte jeg WTF? Kan ikke studenter og veiledere bruke Slack, Messenger eller noe annet som allerede finnes? Typisk meg (og andre). Vi begynner å snakke om alternative løsninger vi kjenner til og er trygge på i stedet for å høre ferdig og lære om hva problemet egentlig er.

Trygghet for studentene? Finne igjen svarene? Fordele spørsmål til flere veiledere? Kunne gjenbruke svarene på en strukturert måte? Hmm…. kanskje hadde de et poeng likevel?

Så de har funnet flere problemer som bør løses. Samtidig sier de at løsningen kan se radikalt annerledes ut om seks måneder. Kanskje det har kommet helt ny teknologi? Kanskje de har lært noe nytt som gjør at problemet kan løses på en helt annen måte?

Hadde norske bedrifter og offentlige institusjoner tenkt på samme måte hadde vi spart milliarder i utvikling av feil løsninger.

Hvordan kan vi lære oss å elske problemene, ikke våre egne løsninger?

  • La hele teamet lese Ash Mauryaog diskuter jevnlig hvordan dere kan unngå å bli forelsket i løsningen.
  • Gi slipp! Få det ut. Jo lenger du jobber med noe selv, jo mer forelsket blir du! Bruk strikk og binders. Det skal ikke være perfekt når de første kundene tester det (med mindre det er beregningsmodeller for brobygging du lager).
  • Lær om problemene sammen med kundene. Du lærer veldig mye av å gjøre ting manuelt, som du senere kan gjøre automatisk.

Jeg er ikke villig til å ta sjansen på å investere egne penger med mindre teamet har bevist at de kan løse et problem. For en større, etablert bedrift med et internt produktteam er det et vanskelig krav å ha fra starten av. De må jo få sjansen.

Hvordan sette opp og motivere et slikt team? De må først og fremst ha tatt forrige poeng, at problemet er varig og løsningen midlertidig. Men det skal mer til enn som så:

Et selskap jeg har investert i gjennom investeringsfellesskapet Sagene Tech er Graphiq. De løser noen behov bedrifter har for designtjenester som de store byråene typisk ikke tar seg av. Selv om behovet er der, må folk selvsagt allikevel vite at Graphiq finnes for å bruke dem. Så hvordan når man ut til markedssjefer og andre? Dette var temaet i et møte der jeg faktisk ble litt rørt. Jakob Palmers fortalte om jakten på Graphiqs «main acquisition channel», altså den smarteste kanalen for å få nye kunder. De hadde vært gjennom Google Ads, Facebook-annonser og det hele, og det hadde funket bare sånn passe. Så nå hadde de kommet til kalde telefonsamtaler. Du vet, de samtalene som ALLE hater. Der du ringer folk som i utgangspunktet ikke er interessert og prøver å få dem interessert. Så da satt hele teamet og ringte og de skåret seg selv etter hvem som faktisk fikk gjennomslag. Ville du gjort det samme?

Hvem i en vanlig bedrift, med en trygg lønn, satt til å drive litt «disruptiv innovasjon» er villig til å gjøre det samme? Selv om det er nødvendig for å finne ut om tjenesten vi lager funker? Nei. Nettopp. Ingen. Derfor lykkes man heller ikke. Hvordan gjenskaper vi denne mentaliteten i større bedrifter? En slik motivasjon kan ikke skapes med målstyring, OKRs eller andre gilde metoder.

Slik motivasjon kommer gjerne gjennom 1) frykten for å mislykkes og 2) gleden ved å lykkes. Frykt kommer av at man risikerer noe. Jobben? Ryktet? Gleden kommer av at man føler et eierskap til det man holder må med. Dette må gjenskapes i en storbedriftsetting.

Hvordan får vi mer «skin in the game»:

  • Ikke ha folk på teamet som ikke vil være der (Finnes overraskende mange eksempler på det motsatte!)
  • Få ansatte inn på eiersiden tidlig, med en skikkelig eierandel.
  • Får ansatte eierskap og dermed oppside, må de også risikere noe. Redusert lønn i perioden?
  • Rop ut internt hvem som er med på dette og at de faktisk har ansvaret slik at det blir mest mulig forpliktende.
  • Skap et team som er mest mulig «startup-aktig». Med andre ord at de er ekte tverrfaglige og minst mulig avhengige av andre.
  • Vær investor. Porsjoner ut pengene og del dem ut hvis teamet oppnår målene. Vist at det finnes et problem dere ute? Kroner! Vist at de kan løse problemet? Mer PÆÆÆNG. Fått betalende kunder og har en troverdig plan for å skalere opp? Make it rain!!
  • Har dere ikke det som trengs av kompetanse? Lei det inn. At folk skal lære seg facebook-markedsføring, testmetodikk eller lignende på noen uker høres jo gildt ut, men funker ikke.

Så for å oppsummere. Vil du lykkes med å lage nye produkter internt i din store bedrift? Slå fort opp med løsningen(e), hold på problemet du vil løse og legg til rette for at det virkelig betyr noe for folka som jobber med produktet.