Skrevet av Stian Lyberg, byråleder Publicis MSL.
Litt forenklet kan man si at det finnes to typer omdømmekriser. Den første typen er de som skyldes forhold utenfor virksomhetens kontroll. Dette er kriser som ofte har utgangspunkt i typiske force majeure forhold, hvor virksomheten vanskelig kan klandres. Dette kan allikevel være svært alvorlige hendelser.
Den andre typen er de som ofte gir de mest alvorlige omdømmekonsekvensene. Det er kriser som er forårsaket av virksomheten selv. Det kan være fordi den har undervurdert viktige forhold, har sviktende rutiner, eller i verste fall: at noen bevisst har handlet uaktsomt.
Noen ganger oppstår kriser også i en kombinasjon av disse to.
To valg i krisehåndteringen
I krisehåndteringen opplever du ofte å ha to valg. Du kan forsøke å kommunisere seg ut av den, eller du kan forsøke å løse problemene som har forårsaket dem. Selv om det første alternativet kan fremstå som det enkleste, kan du sikkert gjette hvilket jeg anbefaler. Det handler om å erkjenne at noe ikke fungerer som det skal, og viljen til å gjøre noe med det. Selv om det kan ha kortsiktige innvirkninger på forretningen, vil det alltid lønne seg på lang sikt.
Krise skapte dramatisk endring
La meg gi et eksempel. I 1997 avdekket et svensk dokumentarprogram omfattende bruk av barnearbeid i tekstilproduksjonen til IKEA og H&M, primært i India og Bangladesh. Programmet avslørte også at IKEA i liten grad var bevisste om forholdene. Saken ble en alvorlig krise, men også starten på en dramatisk endring i hvordan IKEA forholdt seg til omverden.
Frem til hendelsen hadde IKEA vært et relativt lukket selskap, som sjelden uttalte seg til media. Sannheten er at IKEA på den tiden hadde få kommunikasjonsfolk, og at samfunnsansvar og etisk handel ikke sto særlig høyt på agendaen.
Til kjernen av problemet
IKEA valgte heldigvis å ta dette på alvor, og gjennomførte omfattende endringer. Endringer som gav store forretningsmessige konsekvenser. Det aller første IKEA gjorde, var å erkjenne at de ikke kunne nok om problematikken og søkte råd fra aktører med spisskompetanse på området. Det ble utgangspunktet for langvarig samarbeid med organisasjoner som Redd Barna, UNICEF og flere titalls lokale organisasjoner i landene problemene ble avdekket i.
De gikk til kjernen i barnearbeidsproblematikken og innså at det virkelige problemet var manglende skolegang og lese- og skriveferdigheter blant barnas mødre. De så rett og slett ikke andre alternativer for familien, enn å la barna arbeide. Løsningen ble derfor blant annet å et omfattende læringsprosjekt, som sikret både utdanning av flere lærere, læremateriell og lese- og skriveopplæring.
Samtidig satt IKEA en ny standard innen retail gjennom å utarbeide en omfattende Code of conduct. Denne fikk blant annet dramatiske konsekvenser for en rekke av IKEAs leverandører. Og IKEA valgte å åpne opp og bli et langt mer transparent selskap.
Fra krise til omdømmevinner
Bare 8 år senere var IKEA på omdømmetoppen, og siden har de befunnet seg i det øverste sjiktet av de fleste omdømmekåringer. Det er nok en forenkling å påstå at dette alene skyldes at de løftet samfunnsansvar inn i forretningsstrategien. Men at det har spilt en viktig rolle er det ingen tvil om.
Det viktigste vi kan lære av IKEA i denne saken, handler kanskje om holdninger og verdier. Det handler om verdien av å erkjenne feil og vise vilje til å gjøre noe med det. Selv om det det koster.
Ikke vent på krisen
Det er mye du kan gjøre for å komme styrket ut av kriser, ikke minst ved å avdekke kritiske forhold før en krise eventuelt oppstår. Ved å jobbe målrettet og systematisk med krevende forhold er virksomheter ikke bare bedre rustet for å håndtere krisene. Du kan også oppnå resultater som styrker både omdømme og forretning. Du trenger rett og slett ikke å vente på en krise for å skape varig, positiv endring. Alt du trenger er vilje og ledelse.