Dette er et lite innovasjonsstudios erfaringer med Norges største bedrifter.

Innovasjon er utvilsomt et av de hotteste begrepene i vår tid. Tunge, etablerte bedrifter sitter mindre komfortabelt enn noen gang og har omsider akseptert at valget står mellom nyskaping eller en sakte død. Men til tross for store investeringer er det få initiativer som leder til reell innovasjon. Det er fordi bedriftene er mer opptatt av løsningen som skal lages enn problemene som skal løses.

Piloter eller eksperimenter?
Problemene begynner allerede i hvordan vi definerer prosjekter som skal føre til nyskaping. Bedriftene kaller disse for «piloter». De får tydelig KPI, et budsjett, en forventning til hva som skal lages og en prosjekteier som skal holdes ansvarlig for resultatet. I tillegg finner pilotene gjerne sted i de store initiativene, med direkte inngrep i kjernevirksomheten, der det ikke er rom for å feile.

Det paradoksale er at innovasjon per definisjon handler om utforske det uutforskede. Det betyr innebygget risiko. I stedet for å redusere risikoen for å feile, må bedriftene redusere konsekvensen av å feile.

Innovasjon kommer ikke fra pilot-prosjekter, men fra serier med mindre eksperimenter. Hva er forskjellen? En feilet pilot er mislykket, mens et eksperiment tester hypoteser der både bekreftelse og avkreftelse er lærerikt og verdifullt. Bak alle store fremskritt står utallige «feilslåtte» eksperimenter.

«I stedet for å redusere risikoen for å feile, må bedriftene redusere konsekvensen av å feile.»

Store eller små team?
Et annet problem med pilotene, er at teamene er alt for store og hierarkiske. Dette forhindrer momentum og tapper de involverte for energi. Vi erfarer at store bedrifter har pilotteam på mange titalls personer, ofte med ulik agenda, og flere hierarkiske nivåer.

I kontrast til dette ser vi for eksempel Google og Amazon som praktiserer noe de kaller «Two pizza teams»: at ingen produktteam skal være større enn at de kan mettes med to pizzaer.

Samtidig er det helt avgjørende å utfordre med ulike perspektiver. Hos oss i Railway er et produktteam sjelden større enn tre personer, men vi har jevnlige «braintrusts» der teamet presenterer for og utfordres av sine kollegaer. Slik optimaliserer vi for fokus, energi og momentum, men unngår at løsninger lages i vakuum.

På innsiden eller utsiden?
Den enkleste måten å øke innovasjonstakten i en bedrift, er å gjøre seg enklere å hjelpe. De menneskene som effektivt kan optimalisere og vedlikeholde bedriftens forretningsidé er ikke de samme menneskene som effektivt kan utfordre den.

Likevel har det tradisjonelle konsulentformatet vist seg lite effektivt. Bedriftene bygger vollgraver rundt egen organisasjon og tvinger konsulenter til å jobbe på innsiden. Konsulentenes viktigste oppgave blir da å jatte med, noe alt for mange er alt for komfortable med.

Bedriftene må heller finne mennesker og kulturer med en annen filosofi enn deres egen. Noen som ikke er fornøyde med, eller formet av, dagens løsning og som ikke føyer seg. Og så må bedriftene tørre å la disse menneskene jobbe på utsiden, frigjort fra de interne mekanismene som forhindrer innovasjon. Alt med en idé om at «lykkes de, lykkes vi».

Når bedriftene tør å investere i problemet, tør å feile og tør å åpne seg, da vil innovasjonen komme.

Fire action steps for ledere i Norges største bedrifter:

  • Invester i problemet/muligheten, ikke en konkret løsning
  • Sett begrensinger i produktutvikling som tvinger frem flere små eksperimenter
  • Tilrettelegg for tverrfaglige, små teams der ansatte kan fokusere på ett prosjekt av gangen
  • Benytt eksterne miljøer og fjern vollgraven rundt egen bedrift

Sondre Selbæk er gründer i Railway