Det finnes mange definisjoner av markedsføring, men jeg ser på det som prosessen med å identifisere, skape og levere verdi til kunder, samt å bygge og opprettholde relasjoner med dem. Dette innebærer blant annet innsikt, produktutvikling, prisstrategi, distribusjon og markedskommunikasjon.

Hvis målet for rollen som markedsdirektør er å forbedre selskapets forretningsresultater gjennom økt kunde- og markedsvekst, må man ha de riktige verktøyene for å oppnå dette. Løsningen for å bygge sterke merkevarer ligger sjeldnere i «bare» en ny kampanje. Den ligger i å skape og forstå nye forbrukerbehov og levere på disse. Dette inkluderer pris, produkt, promosjon og plassering (de gode gamle).

En undersøkelse fra 2023, organisert av London Business School, Duke University og American Marketing Association, viser at markedsdirektørens ansvarsområder i stor grad er begrenset til merkevarebygging og reklame. Hele 94 prosent av markedsdirektører i både UK og USA rapporterer at de er ansvarlige for merkevarebygging, og henholdsvis 91 prosent og 92 prosent har ansvar for reklame.

Undersøkelsen viser videre at kun 29 prosent av britiske markedsdirektører og 31 prosent av amerikanske markedsdirektører føler de har ansvar for innovasjon. Når det gjelder utvikling av nye produkter, er tallene henholdsvis 26 prosent og 31 prosent. For prising ligger det på 20 prosent og 31 prosent, mens distribusjon (i dette tilfellet hvor man får tak i produktet/tjenesten/butikken) er så lavt som 13 prosent og 7 prosent. Dette betyr at markedsdirektører sjeldent har ansvaret eller påvirkning på utviklingen av nye produkter, prissetting eller distribusjon, som alle er kritiske for å drive kunde- og markedsvekst.

For å lykkes mener jeg bestemt at markedsdirektøren må bli sett på som administrerende direktørs «go-to» vekstpartner. Ved å stå i skjæringspunktet der kundebehov møter organisasjonens kapabiliteter, er markedsdirektøren unikt posisjonert til å trekke på alle funksjoner i organisasjonen for å finne, vinne og utvikle stadig flere kunder, slik at man vokser mer enn sine konkurrenter.

Om man selv ikke har direkte ansvar for alle P’ene, vil evnen til å levere på vekstmål og demonstrere konkrete resultater i stor grad avhenge av styrken til de samarbeidene markedsdirektøren kan bygge på tvers av ledergruppen. En stor del av jobben handler derfor om å samle og sy sammen.

For å lykkes er det avgjørende at styret og administrerende direktør aktivt tilrettelegger og støtter en slik transformasjon. Dette innebærer å gi markedsdirektøren det nødvendige mandatet og ressursene for å drive vekstinitiativene, eller i minste fall etablere en kultur for samarbeid og innovasjon på tvers av hele organisasjonen. Det helhetlige perspektivet er nødvendig for å kunne møte kundens forventninger, og dermed drive langsiktig og bærekraftig vekst for selskapet.

Vil du abonnere på nyhetsbrevet til Kampanje og få siste nytt om medier- og kommunikasjonsbransjen? Da kan du klikke her.