Tjenester som differensierer
Det er lett å tenke at det er bare er de rene tjenesteleverandørene som bør være opptatt av de ansatte som merkevarebyggere. Og det er selvsagt slik at om man kjøper helsetjenester fra Volvat, er det den menneskelige faktoren – de faktiske tjenestene og servicen fra leger og sykepleiere – den mest sentrale delen av merkevareopplevelsen.

Men også andre og mer produktorienterte bransjer må tenke på differensierings- og utviklingspotensialet som ligger i serviceelementer. Det er mange grunner til denne utviklingen, og én årsak er drevet frem av økt oppmerksomhet om innholdsmarkedsføring (content marketing). I den produktorienterte dagligvarebransjen oppdager mange kjente merkevarer at kundene kan tilføres verdi gjennom tjenester. For eksempel ved å publisere oppskrifter og tips på hjemmesider (for eksempel tine.no), gjennom nye distribusjonsformer som kolonial.no eller gjennom informative kunnskapsblogger (for eksempel vitaminguider o.l.).

Økt bruk av serviceelementer i merkevareopplevelsen krever at kundene opplever interaksjon med de ansatte hos merkevare. Og dette skaper noen utfordringer. Produkter kan standardiseres og leveres med lik kvalitet fra kunde til kunde og fra situasjon til situasjon, men mennesker er ikke like programmerbare. Dette er både en styrke og en svakhet. Det kan bidra til å differensiere seg fra konkurrentene at man opplever genuin kontakt med levende mennesker, men det er også mye større risiko for at det blir avvik i leveranser, og at ulike kunder vil få ulike opplevelser av merkevaren.

Starbucks er et eksempel på en bedrift som tar de ansatte på alvor, og som forstår hvordan disse bidrar til å skape merkevaren. Dette kommer tydelig frem i noe toppsjefen i Starbucks, Howard Schultz, uttalte for noen år siden: «The success of Starbucks demonstrates the fact that we have built an emotional connection with our customers. I think we have a competitive advantage over classic brands in that every day we get to touch and interact with our customers directly.»

Tre perspektiver på merkevarebygging
Isfjellet er ofte brukt som metafor for å visualisere hva som er synlig og ikke synlig for kundene. De fysiske merkeelementene (navn, logo, design osv.), markedskommunikasjonen, de fysiske produktene, og den synlige service er åpent tilgjengelig og synlig for alle i markedet. Derimot er de ansattes mulighet til å levere merkeløftet – hvorvidt de har nødvendig kompetanse og fullmakter, og hvorvidt den eksisterende organisasjonskulturen som kreves for å levere merkeløftet, er til stede – noe som er skjult under overflaten.

Når vi jobber med de ansatte som merkevarebyggere må vi altså sette søkelyset på tiltak under overflaten. Dette er tiltak internt i bedriften, som ikke umiddelbart er synlig for kundene, men som i det lange løp vil gi konsekvenser for merkevaren, som er de sentrale.

La oss tenke oss at McDonald’s har noen merkeløfter til sine kunder. Det skal være

• relativt billig
• raskt og hyggelig
• konsistent – lik opplevelse hver gang
• rene omgivelser

Noen av disse løftene kan McDonald’s sin ledelse bidra til. For eksempel ved at de setter lik pris på tvers av markeder og sørger for at produktkvalitet er lik overalt.

Andre faktorer er vanskeligere å bestemme direkte. Disse handler i stor grad om de ansattes serviceleveranser på de ulike restaurantene. Hvordan behandler de ansatte kundene, og hvordan utfører de sine oppgaver?  Selv om den direkte kontrollen av leveransene er vanskeligere, betyr det ikke at McDonald’s sin ledelse er uten påvirkning.

Ta for eksempel merkeløftet «rene omgivelser». McDonald’s sin ledelse kan påvirke renhold på en rekke ulike måter: De kan fastsette spesifiserte krav til renhold, kontrollere renhold i de ulike restaurantene, lære opp ansatte på hva som forventes av renhold og i praktisk utførelse av renhold, forklare hvorfor renhold er viktig, gjennom intern kommunikasjon og så videre.

Men, det er likevel ikke bare ledelsen som påvirker merkeopplevelsen. De ansatte i McDonald’s er den viktigste premissen for at McDonald’s sitt merkeløfte leveres til kundene.

Eksempelet med McDonald’s viser at for å levere merkeløftet må man jobbe på følgende dimensjoner:

1. Ekstern merkevarebygging

• Hvordan bygger McDonald’s merkeelementer og kommuniserer at renhold er et viktig merkeløfte til kundene?
• Hva lover man kundene, og er de ansatte i stand til å levere dette?

2. Intern merkevarebygging

• Hvordan kan McDonald’s sikre at de ansatte forstår viktigheten av og er i stand til å gjennomføre et godt renhold i restaurantene?
• Hvilken opplæring, trening, kommunikasjon og hvilke systemer og strukturer setter de ansatte i stand til å levere på merkeløftet renhold?
• Har de ansatte tid og myndighet til å levere nødvendig renhold?

3. Interaktiv merkevarebygging

• Hvordan leverer de ansatte det daglige renholdet i møtet med kundene?
• Hvordan opplever kundene at renholdet er i tråd med merkeløftet?

Figuren nedenfor viser disse tre perspektivene.

Tre perspektiver på merkevarebygging (tilpasset fra Grönroos, 1984)

Ekstern merkevarebygging handler om å analysere markedet og innhente kunnskap om kundebehovene samt situasjonen for egen merkevare og konkurrentene, og deretter å bruke denne kunnskapen til å posisjonere merket, formulere merkeløftet og kommunisere til kundene.

Intern merkevarebygging har, som navnet sier, et internt søkelys på det som foregår inne i merkevareorganisasjonen og/eller bedriften. Når vi vet hva vi skal love markedet, må vi sette de ansatte i stand til å levere på dette løftet. Dette handler om mange ulike virkemidler:

• rekruttering av ansatte som kan og vil levere merkeløftet
• trening og opplæring av ansatte
• ledelse og motivasjon av ansatte
• bygging av en sterk organisasjonskultur
• intern kommunikasjon til de ansatte
• systemer og strukturer som gir ansatte fullmakter og insentiver til å levere merkeløftet

Et eksempel på intern merkevarebygging er kompetanseprogrammer som skal øke de ansattes kunnskap om hva som skaper merkeverdi. Et annet eksempel er tydelige ledere som går foran og viser de ansatte hvordan merkeløftet skal leveres, og hvordan man skaper merkeverdi.

Midler til ekstern merkevarebygging, inkludert midler til måling og oppfølging, prioriteres ofte foran interne tiltak. For noen merkevarer er dette sikkert fornuftig, men for merkevarer der viktige deler av merkeleveransene er knyttet til ansattes tjenesteleveranser, kan slike prioriteringer bli helt feil. I bransjer som for eksempel forsikring og handelsvirksomhet er kanskje prioritering av intern merkevarebygging vel så viktig, eller sågar viktigere enn ekstern merkevarebygging.

Målet med intern merkevarebygging er det Nicholas Ind kaller for «living the brand». Det vil si at de ansatte villig internaliserer merkeløftet og lar seg identifisere med merkevaren. Man vektlegger å bygge en intern merkekultur som gjør at de ansatte leverer merkeløftet til kundene. Det handler ofte i praksis om de såkalte tre h-ene, som er som følger:

Hode – de ansatte må forstå hvorfor de skal gjøre noe.

Hjerte – de ansatte må ville, ønske og føle at det de skal gjøre, er viktig.

Hender – de ansatte vet hva de skal gjøre, og de er i stand til å gjøre det.

Interaktiv merkevarebygging er håndtering av «sannhetens øyeblikk» – møtet med kunden. Hvordan møter de ansatte kundene? Er disse møtene og leveransene i tråd med løftene gitt i den eksterne merkevarebyggingen? Det hjelper ikke med mye opplæring og trening om de ansatte ikke presterer når det virkelig betyr noe.

Et selvopplevd eksempel er et forsøk på å kjøpe slalåmbriller til en bebrillet femåring i en av de ledende sportskjedene. Kjeden reklamerte med at de hadde ansatte med stor kunnskap som ville hjelpe deg med «personlig service». Erfaringen var likevel at den ansatte som var på jobb akkurat denne dagen, verken hadde kunnskap eller særlig interesse for å hjelpe en femåring å finne riktige briller. Butikken ble forlatt uten briller, men med et inntrykk av brutte merkeløfter. Det skal mye ekstern merkevarebygging til for å rette på dette inntrykket. 

Møter med kunder handler om mye mer enn fysiske dialog som foregår én-til-én på et utsalgssted (for eksempel i en butikk, hotellresepsjon, via telefon på et kundesenter osv.). Møter med kunder kan vel så gjerne – og i grunn oftere og oftere – være digitale møter i ulike kanaler. Et eksempel på dette er håndtering av misfornøyde kunder på Facebook. Fra serviceforskning vet vi at mange kunder velger ikke å reagere når de er misfornøyde med merkevaren, men det betyr ikke at de ikke klager. Tvert i mot viser egen forskning at de klager mye og ofte til andre kunder, venner og bekjente som et middel for å lufte sine frustrasjoner. Digitale kanaler har også gjort klaging og negative reaksjoner lettere, men det er fortsatt rimelig å anta at svært mange kunder ikke sier fra om dårlige opplevelser.

Møte med kunden og bygge merkevarer i digitale kanaler
Når alt kommer til alt, er det altså den enkelte ansatte i kontakt med kundene som er det sentrale i leveransen av merkeløftet. Evner og vil den ansatte levere? En modell som kan benyttes for når man skal se nærmere på dette fenomenet, er merkevareheltmodellen.

Vi ønsker oss merkevarehelter!

Merkevarehelter er målet!
Som modellen viser, kan ansattes evne og vilje til å bidra med å levere merkeløftet ses på i to dimensjoner: (1) intellektuell forståelse og (2) emosjonell vilje. Intellektuell forståelse handler om i hvilken grad man har lært opp de ansatte og tilført riktig kompetanse gjennom intern merkevareledelse.

Legg merke til at dette ikke er tilstrekkelig for å skape en merkevarehelt. «Tilskuere» er ansatte som vet, som har nødvendig trening og kompetanse, og som forstår hvordan merkeløftet skal leveres. Det betyr likevel ikke at de i sin daglige atferd der de møter kundene, eller der de på annen måte bidrar til å påvirke merkevareopplevelsen, faktisk bidrar positivt. For at man skal lykkes med å ha en stor andel merkevarehelter, må man også forsøke å påvirke viljen til å levere. Emosjonell vilje handler selvsagt også mye om intern merkevareledelse. Det handler om ledelse og motivasjon av de ansatte. Når det imidlertid kommer til stykket, handler det kanskje likevel aller mest om den enkeltes ansatte egen vilje til å levere.

Det er altså kombinasjonen av kunnskap og vilje som er avgjørende for å lykkes med interaktiv merkevarebygging. Ansatte som gjerne vil, men som ikke vet hvordan, kan være farlige. De er ofte å anse som løse kanoner på dekk, som i sin iver kan ødelegge for merkevaren, og som gjennom sin atferd ikke leverer de verdiene og løftene merkevaren er posisjonert på.

Typiske kjennetegn på merkevarehelter:

Kort sagt: En merkevarehelt er en ansatt som forstår og vil bidra til å skape merkeverdi!

Oppsummering
God merkevarebygging handler om konsistente merkevareopplevelser. I denne Kampanjeskolen har vi diskutert ansatte som leverandører av merkeløftet, og hvordan man som ledere kan tilrettelegge for god interaktiv merkevareledelse via intern merkevareledelse. Vi har pekt på at god ledelse er en sentral premiss for at de ansatte i møtet med kundene skal lykkes med å levere på merkeløftet, og at vi gjennom dette kan dyrke frem merkevarehelter i egen bedrift. Lykke til i sannhetens øyeblikk!

Om artikkelforfatteren:
Lars Erling Olsen er professor ved Høyskolen Kristiania og NHHog ekspert på merkevareledelse, markedskommunikasjon og forbrukeratferd. Han er medforfatter av boken «Merkevareledelse» og aktuell med en ny fagbok i markedskommunikasjon høsten 2016.