Mange markedsførere tenker på posisjonering som likt med å finne en differensiert posisjon, noe unikt, som skiller merkevaren fra konkurrentene. Men, det er ikke her posisjoneringsjobben starter. Den starter mye tidligere med å spørre: «hvilket marked/kategori/bransje/osv. konkurrerer vi egentlig i?» Dette spørsmålet er mye mer krevende å besvare enn det kan virke som. En posisjon er alltid relativ til noe – enten vi snakker om en kartposisjon (relativt til kartet og jordens oppdelinger i lengde- og breddegrader), posisjon på fotballbanen (angrep, midtbane eller forsvar), posisjon i politikken (Rødt er til venstre for SV som er mer til venstre for Arbeiderpartiet) og så videre. En forutsetning for posisjonering er at kundene skjønner hva rammene er for arenaen – rammen for hvor de ulike merkevarene skal posisjonere seg og hvilke merkevarer som i det hele tatt er med i konkurransebildet. Eller enda mer presist – hva er kundenes kognitive kategori?

Begrepet posisjon blir derfor helt meningsløst om man ikke først på en fornuftig måte har definert kategori, marked og konkurransearena, før man begynner å snakke om hva man skal skille seg ut på. I boka «Merkevareledelse» (Cappelen Damm, 2019) bruker vi jorda som eksempel. Jordas posisjon er meningsfull og presis om man definerer solsystemet som arena (tredje kula fra solen – innenfor Mars), men hvis vi isteden sier at hele verdensrommet er rammen – hvilken posisjon har jorda da? Om man oversetter «solsystemet»/«verdensrommet» til konkurransemarkeder, er det lett å se at hvordan man definerer totalmarkedet endrer fundamentalt både hvilke konkurrenter man skal ta hensyn til og hvilke innbyrdes posisjoner de ulike aktørene kan ta.

Poenget er at valg av markedsarena betyr noe for de alternative posisjoner man senere kan velge. Tenk deg for eksempel at du er markedssjef for den nye brusmerket «Olsen-Cola». At Coca-Cola og Pepsi potensielt kan være konkurrenter kan kanskje være åpenbart, men det avhenger igjen av hvordan du definerer kategorien. Det handler om hvilke inngangsporter du ønsker at merkevaren din skal levere på.  Er ditt nye merke en «cola» (Pepsi og Coca-Cola er konkurrenter)? Et brusprodukt (Solo, Villa og Sprite er også konkurrenter)? En kald drikk (melk, appelsinjuice og øl er konkurrenter)? En alkoholfri drikk (kaffe og te er konkurrenter, men øl forsvant)? En drikke til festmat (vin, akevitt og eksklusiv eplemost konkurrerer)? Eller rett og slett bare «en drikk»? Hva som er riktig svar på dette spørsmålet er dels et spørsmål om å forstå kundene, kjenne til forbrukerbehovene og tolke trender, men det er like mye et stort strategisk spørsmål og en viktig forretningsbeslutning. Hvor og hvordan ønsker du å konkurrere? Hvem er konkurrentene? Hva har du ressurser til? Og hvilket budskap vil du kommunisere om «Olsen-Cola»? Om du velger en bred kategori/markedsdefinisjon vil markedet og potensialet for salg være større, men du vil også få flere konkurrenter, det kan være noe vanskeligere å kommunisere hva ditt nye merke er til kundene og tøffere å finne relevant differensiering. Om du derimot velger en smalere markedsdefinisjon, oppnår du en enklere konkurrentsituasjon og får lettere en mer selvforklarende posisjon (f.eks. «brun brus»). Men, du risikerer å få et mindre markeds- og salgspotensial. Dette er altså strategiske valg med mange fordeler og ulemper.

Og først nå, når du har analysert forbrukerdata og funnet frem til relevant innsikt, jobbet med mulige kategori – og markedsdefinisjoner og turt å fatte noen tøffe strategiske valg om kategorisering, er du klar for å diskutere differensiering! Hvordan skal du finne din posisjon relativt til «konkurrentene»? Her går mange rett i fella! Generasjoner av markedsførere har misforstått begrepet differensiering og trodd dette har handlet om å være mest mulig annerledes, mest mulig unik. Hvis det hadde vært så enkelt hadde posisjonering vært enkelt og vært redusert til en kreativ øvelse om å være mest mulig annerledes. I min tid som produktsjef for margarin, ville et enkelt svar på posisjonering være å farge margarinen blå. Garantert annerledes, garantert differensiert fra konkurrenter, og ikke minst noe kundene ville ha husket! Men, neppe særlig relevant.

Og relevans er stikkordet. Differensiering handler ikke om å være unik, men om å vinne kampen i kundenes hukommelse, og om å «eie» relevante inngangsporter. God posisjonering handler ikke alltid om å gjøre så mye annet enn konkurrentene, fordi de gode posisjonene er de kundene mener er relevante for kjøp på tvers av merkevarer i kategorien. Derimot handler kampen om å vinne posisjonen om å være tydeligere, mer konsistent og fremstå bedre på disse egenskapene enn resten av markedet. For eksempel, i dagligvaremarkedet er pris åpenbart en viktig inngangsport for mange kunder, og ingen av konkurrentene kan ignorere pris i sin posisjonering. Men, noen merker eier denne posisjonen bedre i kundenes hukommelse enn andre, noen merker har tapt deler av denne posisjonen i senere år og nye aktører forsøker nå å ta en plass på denne posisjonen. Den som lykkes best, er den merkevaren som er flinkest, mest tydelig i kommunikasjon, mest konsistent over tid og kanskje har mest ressurser til å overleve. Den merkevaren vil vinne og oppnå en differensiert posisjon i kundenes hukommelse.

Det å «eie» en posisjon, en posisjon som også konkurrentene forsøker å ta, handler om å være mentalt tilgjengelig hos kundene. Kjært begrep har mange navn, og andre kaller dette for assosiasjonsstyrke eller enda mer presist i psykologisk faglitteratur som «accessibility».  Uansett begrep – mental tilgjengelighet handler om hvor raskt en merkevare aktiviseres i hukommelsen når inngangsporten trigges. For eksempel – hvis jeg sier «vasker hvitere» – hvor raskt kommer du på Blenda? Hvilken bil er «den sikreste»? Kommer du på andre merker enn Kvikk Lunsj når «fjelltur» blir nevnt som inngangsport? Relativ hurtighet i å komme på, fremkalle og å huske merkevaren er dermed et mål på mental tilgjengelighet.

I grensesnittet mellom egen strategi, gode kategoridefinisjoner, konkurrentenes valg og kundenes inngangsporter vil man kunne finne gode posisjoner som bidrar til å gjøre merkevaren sterk og tilgjengelig i kundenes hukommelse.  Først når man lykkes med dette vil posisjoneringsarbeidet være vellykket. Det er oppskriften på god markedsposisjonering.