Etter 2. Verdenskrig var den dominerende forretningslogikken effektiv produksjon av varer til kunder som tok i mot. Etter hvert som produksjonen og konkurransen økte, utviklet kundene seg fra mottakere av varer til partnere, kulturen fra effektivitet til samskaping av verdi med kundene og verdien for kundene fra en produktdominert logikk til en tjenestedominert logikk. Det er vår erfaring etter fire års forskning på tjenesteinnovasjon, at bedriftene sliter med overgangen fra produktlogikk til tjenestelogikk. Mens ledere tenker og snakker om å skape verdier sammen med kundene og kunden som en partner, er deres tankesett om verdiskaping låst fast i produktlogikken. Siden alle tre dimensjoner må utvikles parallelt, halter systemet – noe kundene merker. Konkurransefortrinn i dag er ikke nødvendigvis produksjons- og produktkunnskap, men kundekunnskap og forvaltning av relasjoner over tid. Stikkordet blir da kundeopplevelser.

I virksomheter som har evnet å konkurrere på kundeopplevelse, er forretningslogikken forankret i innsikt om en kundegruppes adferd, behov og forventninger, gitt deres livssituasjon. I motsetning til en produkt-logikk, hvor kunden blir betraktet som en mottaker og en konsument, blir kundene i en tjeneste-dominert forretningslogikk betraktet som en ressurs og partner, på lik linje med kompetente medarbeidere, og verdi skapes gjennom bruk.

Lego, Nike og Amazon er alle virksomheter som til tross for fokus på produksjon, har skapt nye tjenester og produkter sammen med lojale kundegrupper, og hvor innsikt om kunden er driver for innovasjon og nyskaping. Kulturen er kjennetegnet ved samarbeid, dialog og gjensidig læring på tvers av organisatoriske funksjoner. En slik kultur er en forutsetning for dagens kundeadferd, fordi kunden stadig oftere kommuniserer med virksomheten (og partnere) gjennom flere kontaktpunkter i hans eller hennes kundeforhold. Tiden hvor man gikk i butikken for å bli utdannet og så kjøpe, er slutt. La oss ta et eksempel: Når en kunde skal kjøpe en smarttelefon, starter hun gjerne prosessen med et Google-søk om hva som er den beste smarttelefonen- Etter å bestemt seg for type, sjekker hun hvor hun kan få den beste mobiltjenesten, søker tips og råd i et kundeforum eller sosiale medier, kjøper i nettbutikken, ringer kundeservice for å sjekke status på leveransen, og ønsker til slutt å plukke telefonen opp i en butikk.

En slik kundereise og adferd krever koordinering og samarbeid på tvers av ulike funksjoner og markedskanaler i virksomheten. For å få til en optimal kundeopplevelse, må man tenke samarbeid mellom ulike funksjonelle enheter fremfor funksjonelle enheter isolert. Dette er vist i figur 2 hvor den isolerte funksjonslogikken er vist til venstre og den integrerte funksjonslogikken er til høyre. Hvilken som skaper høyest kundeverdi, er også vist.

(Artikkelen fortsetter under bildet)

Figur 2. Isolert kontra integrert funksjonslogikk

Den tjenestedominerte forretningslogikks to grunnpilarer er derfor: 1) forstå hvilken jobb kunden ønsker å få gjort når hun engasjerer bedriften, produktet, eller tjenesten til å gjøre en jobb for seg og 2) hvilke tjenester virksomheten kan tilby gjennom hele kundeforholdet (livssyklusen) og ikke bare i kjøpssituasjon. Jobben som ønskes gjort og tjenester som blir etterspurt, varierer som en funksjon av hvor kunden befinner seg i livssyklusen: ung og fri (15 – 29 år), kaos i livet (30 – 55 år), eller fått livet tilbake (56 ++).

Når lederes tankemodeller og styringsprinsipper er låst fast i en produkt-logikk med dens typiske kjennetegn vil det være et hinder for en optimal kundeopplevelse over tid. Årsaken er ganske enkelt at organisasjonens kultur og syn på kunden ikke harmonerer med en overordnet strategi om kundesentrisitet.

Tjenestedesign
En endring fra en dominerende forretningslogikk til en annen, er en lang og komplisert reise. Det er her tjenestedesign kommer inn som et virkemiddel og kapabilitet for endring. 

Tjenestedesign representerer en arbeidsform og et tankesett, som tar utgangspunkt i kundens opplevelse på tvers av virksomhetens verdikjeder eller verdinettverk ved å se verden fra utsiden og inn og ikke motsatt. Tjenestedesignere roterer «de vertikale siloene 90 grader», slik som figur 2 illustrerer, ved å bruke ulike teknikker og verktøy fra designbransjen: Prototyping, visualiseringer, materielle modeller, dialoger og testing med brukeren, etc.

Tjenestedesign er derfor mye mer enn design av ett enkelt grensesnitt/kontaktpunkt mot kunden (som for eksempel et web-grensnitt eller en app) som eies av én-funksjonell enhet. Derimot er tjenestedesign opptatt av å redusere en kompleksitet forårsaket av siloer og insentivsystemer, og hvor målet er å forbedre kvaliteten og samspillet mellom virksomheten og kunden. Samarbeid og gjensidig læring mellom virksomhetens funksjoner og ekspertområder, gjennom bruk av teknikker som stimulerer til nytenkning og kreativitet, bidrar til å tilpasse kundeverdi til forretningsverdi og differensiering. Tilsvarende tilnærminger brukes på redesign av eksisterende tjenester, siden dette like mye er en utfordring som utvikling av nye innovative tjenester: Det er en stor sannsynlighet for at en forbedring av en eksisterende tjeneste, vil påvirke andre tjenester og de markedskanalene som tilbyr dem. For å tilrettelegge for en optimal kundeopplevelse på tvers av virksomhetens kontaktpunkter, blir samarbeid mellom funksjoner og ekspertområder viktig også i forbedringsprosesser.  For å bedre forstå tjenestedesign som et virkemiddel og kapabilitet for endring, skal vi illustrere med eksempler fra to svært forskjellige virksomheter: Oslo Universitetssykehus og Telenor.

Gjennom en tjenestedesign-tilnærming klarte Oslo Universitetssykehus (OUS) å redusere ventetiden for brystkreftpasienter fra fastlege til diagnose fra 12 uker til 48 timer. Hvordan er det mulig å redusere ventetiden for brystkreftpasienter med nesten 90 prosent? Svaret er at tjenestedesign er anvendt som et organisatorisk endringsverktøy. Regjeringens anbefalte tidsfrister for brystkreftbehandling, ble sabotert av organisatoriske flaskehalser. Henvisninger og diagnostisering var strukturert etter organisatoriske arbeidsrutiner og svært spesialiserte funksjoner snarere enn etter pasientenes behov.

OUS gjennomførte derfor et pilotprosjekt i samarbeid med designselskapet DesignIT, og hvor det opprinnelige hårete målet var å redusere den opptil 12 uker ventetiden med 75 prosent. Den påkjenning en kvinne gjennomgår fra det tidspunktet hun oppdager kulen i brystet til hun får en diagnose og tilbud om behandling, er ubeskrivelig. Prosjektet startet med å definere den optimale pasientopplevelsen. Dybdeintervjuer av kreftpasienter ble gjennomført for å forstå deres behov og ønsker bedre. Den ønskede pasientopplevelsen var utgangspunktet for samarbeid på tvers av organisatoriske funksjoner og aktører, slik som fastlegen, radiologen, patologen, kirurgen, etc. Visualiseringer for å demonstrere mulighetsrommet, testing av ulike løsninger (prototyping) og rollespill var nye arbeidsformer som designerne brakte inn i prosessen for å stimulere til nytenkning og tverrfaglighet.

Et av nøkkelfunnene fra prosessen var at kvinnen er i sitt hode en pasient i det hun oppdager kulen i brystet. Mens for OUS blir hun først pasient når hun har fått kreftdiagnosen. Prosjektet viser også betydningen av å definere en felles forståelse av den optimale kundeopplevelsen, og at dette var en ledestjerne for å endre organisatoriske prosesser og arbeidsoppgaver. 

Visualisering ga erkjennelse
Telenor har som mål å være elsket av sine kunder. En slik hårete ambisjon krever nytenking! På samme måte som OUS, begynte prosessen med kartlegging av kundereiser gjennom dybdeintervjuer av reelle kunder, og Telenor har gjort det samme i en rekke prosjekter de siste årene. Visualiseringer av kundens reiser og faktiske opplevelser i ulike kontaktpunkter for å «få jobben gjort», ga ny erkjennelse: Kundens tjenestereise var totalt forskjellig fra selskapets verdikjede, noe som var tydelig preget av en silo-organisering og manglende kundeansvar på tvers av verdikjeden. Denne erkjennelsen bidro til flere ulike tiltak og prosjekter for å bedre kundeopplevelsen i de konkrete tilfellene.

Men den største endringen var å erkjenne verdien av tjenestedesigntenking for fremtidig vekst og virksomhetens posisjonering på kundesentrisitet. Etter flere eksperimentelle prosjekter, er tjenestedesign definert som et av selskapets viktigste kapabiliteter i endringsreisen mot en tydeligere tjeneste-dominert forretningslogikk. Slik sett blir tjenestedesign et verktøy eller en bro som hjelper selskapet fra en produktlogikk til en tjenestelogikk. For å understøtte overgangen, må man utdanne egne ansatte i måten tjenestedesignere jobber og tenker på. Derfor har Telenor og Arkitekt- og Designhøgskolen i Oslo (AHO) utviklet Telenors Service Design Academy. Dette er en ambisiøs ambisjon og et kraftig signal for et selskap som i årtier har praktisert en produkt-dominert tilnærming. Læringsmålet er å forstå betydningen av å definere en felles optimal kundeopplevelse basert på kundeinnsikt og kundedialog, og at dette må gjøres tverr-funksjonelt for å levere en helhetlig og optimal kundereise. 

Oppsummerende refleksjoner
Markedsorienteringslitteraturen har blitt kritisert for å være for opptatt av å selge produkter og tjenester ved å lære mer om kundenes behov og preferanser. Men for å bli virkelig kundesentrisk, må man være mer opptatt av å skape verdier for kundene fremfor å selge til dem. I prosessen med å skape verdier for kundene vil man også skape verdier for firmaet i det noen kaller en prosess av gjensidigverdiskapning. Vår erfaring fra å arbeide med en rekke ledende tjenesteleverandører gjennom forskningssenteret Center for Serviceinnovasjon (CSI) ved NHH, er at ledere er svært opptatte av å utvikle kundesentriske organisasjonskulturer. For å bli mer kundesentrisk må man nødvendigvis bli mindre av noe annet, for eksempel produktsentrisk eller salgssentrisk. En vellykket transformasjon er betinget av en grunnleggende forståelse av hva som er driverne for kundesentrisitet. Figur 3 oppsummerer dette gjennom Struktur, Kultur, Prosess og Finansielle nøkkeltall. 

(Artikkelen fortsetter under bildet)

Figur 3: Veien til kundesentrisitet - potensielle hindre og drivere. Basert på Shah et al (2006): The path to customer centricity

I illustrasjonen er det vist reisen fra produkt- til kundesentrisk. Det sentrale er det som foregår i midten – organisatoriske strukturer, organisasjonskultur, finansielle nøkkeltall, og prosesser. Mens organisasjonsstrukturer i produktverden vil har fokus på produksjon og effektivitet  - ofte gjennom silo-organisering - vil strukturer i kundeverden ha fokus på kunden,  og hva som skaper verdier for kunden, samt samarbeid. Av dette følger det at organisasjonskulturen i produktverden er preget av produksjonslogikk fremfor kundeverdiskapningslogikk, som må råde i den kundesentriske verden. De finansielle nøkkeltallene må endre seg til og være mer opptatt av kundetilfredshet og kundeopplevelse, gjenkjøpsrater, kundenes livstidsverdi, samt at det må foreligger insentiver som tar opp i seg verdien av å samarbeide tverrfunksjonelt i virksomheten. Når fokuset endrer seg fra å selge og levere varer og tjenester til kundene til å skape verdier for og med kundene må nødvendigvis prosessen i måten man forholder seg til kundene endre seg tilsvarende. Stikkordet er fra transaksjon til relasjon.  

Av diskusjonen over kan ledere lære at både marked – og kundeorientering bringer virksomheten nærmere kundene gjennom en dypere forståelse av deres behov og preferanser. Men, for å virkelig kunne skape verdi for kunden må man utvikle organisasjonen til å bli mer kundesentrisk. Det er denne dypere forståelsen for hva som gir verdier for kundene som er sentralt for innovative løsninger. For ledere av produksjonsbedrifter vil rådet være å øke tjenesteelementet i leveransene da servicebedrifter er mer markeds - og kundeorienterte enn produksjonsbedrifter.

Hva er moralen? En fokus på marked og kunder gjør bedrifter mer innovative. Spørsmålet ledere må stille ser er: Hva gjør jeg med det? Svaret er åpenbart: flere bedrifter må bli kundesentriske som grunnlag for store og små innovasjoner.

FAKTABOKS
Det er i ulike artikler blitt fremhevet en rekke områder som kjennetegner kundesentriske bedrifter. Tabell 1 viser noen av de mest sentrale områdene.

Tabell 1: Ni kjennetegn for den kundesentriske tilnærmingen. Inspirert av Shah et al. (2006)

ARTIKKEL-FORFATTERE:
Annita Fjuk, PhD, program direktør i Telenor, Professor 2 ved NHH og inngår i ledelsen av Center for Service Innovasjon
Tor W. Andreassen er professor og leder av Center for Service Innovasjon ved Norges Handelshøyskole.