For etter åtte år i Avinor, og de siste tre årene som markeds- og merkevaresjef, melder nå altså Ina Eldøy overgang til en helt annen del av bransjen. Og selv om Eldøy bedyrer at jobben i Avinor er «verdens beste utgangspunkt», har hun altså takket ja til nye muligheter.

- Det er rett og slett fordi jeg nå får lov å være med på å lage det selskapet jeg selv har ønsket å jobbe med som kunde; i startup-selskapet Agera. Der skal jeg bli managing partner i Agera Hiplet, sier hun til Kampanje.

Hun avviser at det er uenigheter eller konflikter som ligger bak hennes avgang.

- Nei, det er det ikke. Dette har ligget i kortene en stund, det er ingen dramatikk i det hele tatt. Jeg føler at jeg har vært med på å løfte Avinors posisjon.  At jeg slutter betyr ikke at det er masse spennende på gang fremover også i organisasjonen, sier hun.

Avinor er midt oppe i reklamebyråpitsj som Kampanje har skrevet om. Men Eldøy tror ikke hennes avgang skal skape problemer for denne prosessen.

- Den lar vi gå sin gang, men strekker den nok litt frem i tid. Vi holder oss til samme strategi, men det er viktig at en ny markeds- og merkevaresjef er med i dette løpet.

Tidsplanen er å ha en ferdig tilbudsinnbydelse innen utgangen av februar. Eldøy forteller at det etter oppslaget i Kampanje der hun fortalte om Avinors pitsj-strategier har vært flere bedrifter som har kontaktet henne for å få vite mer.

Hun blir i Avinor helt frem til hun starter i sin nye jobb 1. februar

- Jeg skal jobbe til siste minutt! Jeg er veldig opptatt at jeg skal forlate en ryddig skute og tilrettelegge slik at ingen skal få en ekstra belastning av at jeg slutter, sier hun.

Tilbake i Agera har gründer Andreas Wabø og hans med-eiere så klokkertro på sitt Agera-konsept at de har leid lokaler som er rigget for vekst. For her er det god plass.

- Vel, som du ser av lokalene er det rom for store tanker, sier Eldøy til Kampanje. Og blir supplert av Wabø som forteller at Agera ikke skal ha alt selv men bygge et økosystem av selskaper med komplementær kompetanse i egne lokaler. Vi har god pågang av både start ups og ulike rådgivermiljøer som ønsker å sitte sammen med oss.

- Ja, det er høyt under taket her. Nå sitter det rundt 40 personer her, siden vi tilbyr lokaler til de start-upene vi går inn i må vi også ha rom for co-working spaces. Vi setter nå opp vårt første vekstfond med tilsammen seks veldig spennende start-ups vi er inne i.  Målet er totalt ti start-ups i året, sier han.

Blant de start-upsene som allerede Agera har valgt å gå inn i, er blant annet et selskap som beskrives som reiselivets svar på Tinder; UpNorway.

Wabø nevner flere eksempler på områder der Agera kan bidra;

- Nye virksomheter har som regel ikke råd til å ansette bredden av nødvendig kompetanse. Vi bidrar med den kompetansen de trenger for å skalere. Vi opplever også at det ligger mye spennende i skjæringspunktet mellom gamle og nye selskaper. De har mye å lære av hverandre, sier Wabø.

Om årsaken til at de har valgt en selskapsstruktur med Nudge og Hiplet, forteller de tre at Agera Nudge strategi og forretningsutvikling, mens Agera Hiplet handler om innovasjon, kreativitet og markedsføring. Etter alle praktiske formål skal disse utad fungere som et selskap med flere tjenesteområder.

- Når vi velger hvilke oppstartselskaper vi satser på ser vi først og fremst etter gründere med riktig kompetanse og innstilling og som har det trykket som behøves for å stå løpet ut. Å være gründer er krevende – hele 70 prosent feiler i løpet av de fem første årene, og halvparten allerede det første året, mye av årsaken til dette er at de ikke har kapital til å ansette nødvendig kompetanse. Vi hjelper dem med begge deler, forteller Wabø.

Og målet er å identifisere de prosjektene som ikke faller inn i den store massen av mislykkede gründer-prosjekter.

- Vi ønsker å snu disse tallene for «våre» start-ups. Men de må orke å stå i det, ha en mage som tåler det å være gründer, sier Brøsholen. 

De tre mener i høyeste grad at dagens etablerte aktører bør frykte de små gründerselskapene som etter hvert kaprer terreng fra de store.

- Men så spiser disse små selskapene på flankene og etablerer seg. Så kommer investorene. Og da kan det være for sent.  De burde ha det man kan kalle «sense of urgency», og få opp farten, oppfordrer han.

For nå må de store selskapene våkne.

- Mange bedrifter anerkjenner i liten grad den store transformasjonen som er i ferd med å skje. Og kundene vet for lite om hvordan dette vil påvirke dem. Jeg opplever at det er mye usikkerhet. På styrenivå tror folk at de har god tid og de tror de har kontroll. Men når man ser på den eksplosjonen av tjenester som kommer, ser man utfordringen som er mellom det analoge og det digitale, sier Wabø.

Med sine åtte års erfaring fra Schibsted og halvannet år i Mindshare har Kathrine Brøsholen merket seg at mange er redde for omstilling.

- Kundene må komme til en bevissthet om hvordan man skal håndtere det store skiftet og for mange skaper det en frykt, sier hun.

Wabø understreker at dette handler mye om hvilke spørsmål man skal stille i en bedrift. Og hvilke krav man skal stille til en daglig leder i et selskap.

- For dette er et styre og topplederansvar. Dette kan ikke legges på mellomledere. 

I den nisjen som Agera har valgt å etablere seg, har ikke Andreas Wabø mange konkurrenter i sikte per nå.

- Jeg har ikke sett noen andre aktører som er skrudd sammen slik som oss men det er mange nye spennende initiativ der ute. Men det er nok himla vanskelig for kunden å orientere seg i dagens marked – hvilke rådgivere skal de høre på? Reklamebyrå, PR-byrå, digital-byrå eller andre?, spør han.

Totalt er det ti partnere/medeiere i Agera, samt flere ansatte og assosierte partnere som ikke har eierandeler, men som er del av kompetansetilbudet. Nå skal det rekrutteres flere innen tjenestedesign, business analytics og kreatører.

- Hvor store skal dere bli?

- Vi er midt i en teknologi-hype, men til syvende og sist dreier det seg om menneskene. Det finnes tre typer mennesker. De som drømmer, de som er realistiske og de som klarer å bygge bro fra det ene til det andre. Dette kan vi også overføre til selskaper, og det er dette vi skal jobbe med å forløse, sier Brøsholen. Det å kombinere gamle forretningsmodeller med nye og mikse erfaringer fra tradisjonelle og startup selskaper, det er her vi klarer å skape en helt ny magi, sier Brøsholen avslutningsvis.