Veien til en ny kurs gikk i første omgang på å reforhandle mange av de eksisterende avtalene innenfor eksisterende budsjetter. Det ble satt fokus på både effektivitet og effekt. Effektivitet i form av reforhandling og endringer innenfor eksisterende avtaler. Dette ga en besparelse på 11 prosent.

Gevinsten ble delvis pløyet inn i de mest effektive løsningene. Det ga et større trykk på tv med en økning på ni prosent på GRP slik at man nådde ut til flere personer enn tidligere. Det ble også en 12 prosents økning på TRP, altså antall mennesker man når i målgruppen. Alt dette på tross av at mediespendingen i 2013 gikk ned i forhold til 2012.

Mediestrategien ble effektivisert på en måte som ga høyere salgseffekt. Samtidig ble de mest effektive budskapene prioritert tydelig, forteller Orderud til Kampanje.

– Økonometriske beregninger har dokumentert at den reklamedrevne andelen av salget har økt betydelig i 2013. Enhetskost per reklamedrevet salg er betydelig redusert, men det er konfidensiell informasjon hvor mye andelen eller beløpet har økt. SAS økte med andre ord sin konkurransekraft i 2013 gjennom mer effektiv markedsføring, sier hun fornøyd.

Mediestrategien og forhandlingene ble gjort sammen med Mindshare, som vant kontoen i desember 2012.

– Mindshare ble valgt nettopp for å spille en sentral rolle i jobben med å effektivisere mediestrategien. Det å definere markedskostnadene er vel så viktig som å redusere kostnadene, sier hun.

Ingen avdelinger ble skjermet i omstillingsprosessen, hvilket førte til langt færre medarbeidere i markedsavdelingen også. Man tvinges da til å jobbe smartere, hvilket gir spennende resultater.

Det ble også gjort et skifte i forhold til målgruppe og budskap, og kjernemålgruppen ble satt til å være de som reiser fem tur/retur-reiser i året.

– Vi har et krystallklart fokus på de som reiser mer enn fem tur/retur ganger i året.

Når målgruppen til SAS ble tydeligere definert, ble fokuset i kommunikasjonen mer fokusert på verdier enn tidligere. Blant annet valgte SAS å lansere nye bookingklasser; SAS Go og SAS Plus, en app ble utviklet, lounger og servicepunkter på flyplassene ble oppgradert, de kjøpte nye fly – alt ifølge målgruppestrategien.

– Vi endret vårt kundeløfte til «Makes your travel easier», der vi forenkler flere deler rundt flyreisen – noe spesielt de litt reisevante er opptatt av. Å kunne tilby hurtigere passering gjennom sikkerhetskontrollen (fast track), og mer bekvemmelighet når du venter på bakken (lounge), merker vi stor begeistring rundt. Her skjer det spennende ting også for våre innenrikspassasjerer nå denne våren. Det er også gledelig å se hvor godt SAS-appen er mottatt. Den har forenklet hverdagen for mange, med over 600 000 nedlastninger. Vårt kundeløfte er selvsagt også et løfte som forplikter internt i SAS.

Morten Woldsdal, Leidar/KOMM

Hvorfor fortjener SAS tittelen «Årets markedsfører 2013»
- Det er imponerende hvordan SAS fra å være på konkursens rand har kommet tilbake som et sterkt og i aller høyeste grad levedyktig flyselskap. SAS' markedsføring har åpenbart spilt en viktig rolle i denne omfattende snuoperasjonen.

 Hvilket markedsføringsstunt husker du best fra 2013?
- Jens Stoltenbergs taxi-stunt er nok det jeg husker best. Ylvis' «The Fox» er imidlertid det som jeg synes var det aller beste.

Og satsingen bar frukter. Blant resultatene SAS kunne presentere for juryen for «Årets Markedsfører», var en syv prosents økning i preferanse blant de flypassasjerene de aller helst vil ha; de som flyr fem reiser eller fler i løpet av et år («frequent flyers»). En økning i preferanse kan for øvrig også ses i andre segmenter. I tillegg kan man se at de som tar SAS i betraktning i valg av flyselskap, har økt med fire prosentpoeng fra 2012 til 2013. Og avstanden til konkurrenten Norwegian er blitt større. Alle tallene er hentet fra SAS brand tracking, som er målinger gjort over flere år.

Undersøkelser viser også at pilen har pekt rett oppover siden høsten 2013 på antall «frequent flyers» som assosierer SAS med verdien «Verdi for pengene». Og etter en langvarig nedadgående pil på tabellen som viser kundetilfredsheten gjennom 2012, snudde endelig pilen i 2013. 

– Jeg er veldig stolt av alle som har bidratt og levert på bakken og i lufta internt til tross for motgang og dødsdommen som ble proklamert i media senhøstes 2012. Jeg er også stolt av at markedsføring har bidratt til å gjøre SAS lønnsomt. Det koster blod, svette og tårer å gjennomgå en slik snuoperasjon.

I februar i år kunne SAS innkassere reklameprisen «Gullfisken» for tv-reklamen «Pappajente», som reklamebyrået DDB sto bak. Denne filmen kom i 2013 og har også vunnet andre, internasjonale priser, som en bronseløve i Cannes Lions.

Av andre eksterne grep i 2013, kan nevnes en personalisert DM med SAS-kundens navn på.

I 2013 kunne SAS-konsernet skilte med overskudd for første gang på syv år og gikk 400 millioner i pluss. Aksjekursen på Stockholmsbørsen steg, og antall Eurobonus-medlemmer økte med sju prosent.

JURYBEGRUNNELSE:
DERFOR VINNER SAS
«Er det én ting andre merkevarebedrifter i Norge kan lære av SAS, så er det hvordan man involverer alle stakeholders (interessehavere) i verdileveransen. Markedsføringen til SAS er et resultat av å sette kunden i fokus i konsernets forretningsutvikling. Til tross for at markedsavdelingen i SAS er liten, er markedsføringen et ansvar som gjenspeiles i hele bedriften.

De fleste bedrifter oversvømmes av kunde- og atferdsdata. I SAS bruker man aktivt innsikten fra bonuskortene til å identifisere unike opplevelser, nisjer, og nye trender. Fokus på kundens handleopplevelser, beslutningsmønstre og investeringer er gjennomført og gjenspeiles i del fleste av SAS sine tiltak. SAS har tatt kontroll på verdiløftet ovenfor kundene og ansvarliggjør hele organisasjonen i å levere dette.

Det som i tillegg imponerte juryen, er arbeidet de har med leverandører (som Tine) for å skape verdier. Dette er et eksempel på hvordan man går fra fokus på intern verdikjede til et verdinettverk som involverer interne og eksterne stakeholders. Resultatet viser at et gjennomtenkt, gjennomarbeidet og solid stykke arbeid skaper vinnere også i meget konkurranseutsatte bransjer!»

Det kan virke som om nordmenn og skandinaver har en forkjærlighet for SAS og stadig vender tilbake til flyselskapet på tross av alle hendelser. Hvorfor er det slik?

– SAS er en merkevare de aller fleste har et forhold til, på den ene aller andre måten, gjennom å være en så stor og viktig aktør i skandinavisk infrastruktur. Over 60 prosent av alle utenlandsreisende til Norge kommer med SAS. Dette sikrer næringsliv, turisme og bosetting over hele dette vakre landet.I tillegg er det imponerende å oppleve, og ta del i en ekstrem sterk bedriftskultur i SAS. Den er rett og slett imponerende, hvilket jeg kan si fordi jeg selv er nokså fersk i denne bedriften, sier hun.

Den aller første flyvningen til SAS gikk til New York i 1946, og selskapet var også det første som fløy over Nordpolen. Som første flyselskap innførte SAS turistklasse allerede i 1952. Tretti år senere fikk man for første gang oppleve EuroClass, og Business Class ble innført på alle interkontinentale flygninger. Dette var et helt nytt og revolusjonerende produktinnhold i bransjen.

CRM-ansvarlig Mette Gaustad er en veteran i SAS’ markeds- og kommunikasjonsavdeling. Hun husker godt da de gode tidene for flybransjen brått endret seg.

– Det ble en akutt krise for flybransjen etter det som skjedde 11. september 2001. Trafikkgrunnlaget ble dramatisk redusert på grunn av terrorfrykt. Ruter ble lagt ned, en rekke flyselskaper gikk konkurs, og vi fikk en konsolidering i bransjen over hele verden. Også i Norge så vi dette, gjennom at SAS kjøpte Braathens som var på konkursens rand. Situasjonen med kun ett flyselskap i Norge, i tillegg til Widerøe, visste vi alle kun var en forbigående situasjon. Lavprisselskapene, og etter hvert Norwegian, kom for fullt inn på banen og stimulerte til en trafikkvekst igjen, og vi fikk en prisutvikling her hjemme som var lik prisutviklingen som skjedde også utenfor landets grenser.

Lenge ble merkevaren SAS profilert som «Businessmans airline», et image som nok hadde en peak på 1980-tallet under toppsjefen Janne Carlzon.

– På 2000-tallet var SAS fortsatt opptatt av å ha et godt tilbud til forretningsreisende, men vi fikk også en klar dreining mot ferie- og fritidsmarkedet som var i sterk vekst. Mange nye feriedestinasjoner kom til, og konseptet énveis-lavpris utfordret mange tradisjonelle nettverkselskaper med prisnedgang på flybillettene. Lavprisselskapenes tiltagende gebyrjungel ga SAS en mulighet til å markedsføre seg med «alt inkludert» og «ærlige priser». Siden SAS også gjennomgående har vært i verdenstoppen på punktlighet siden 2008, så har også dette hatt høyt fokus, sier Gaustad til Kampanje.

SAS satser mye på kundelojalitetsprogrammet Eurobonus, som har 3,2 millioner medlemmer i Europa. Dette arbeidet utgjør også en viktig del av markedsarbeidet.

– Det at våre kunder viser sin lojalitet til oss, er vi ydmyke for. Vi må vise lojalitet tilbake, sier Orderud. Hun har tro på at slike program fortsatt vil komme i tillegg, og også komplettere annet markedsarbeid, ikke i stedet for.

– Vi har hatt vårt kundelojalitetsprogram siden 1992, så det er nytt for oss å jobbe strukturert med CRM. Våre kunder skal få en klar verdi og fordel av å være medlemmer i EuroBonus, og vi jobber målrettet med medlemmene våre for å gi dem fordeler som de kan dra nytte av.

Orderud tror ikke de tider der SAS selger seg inn som et flyselskap der flyvertinner serverer drinker i krystallglass på sølvfat, kommer tilbake. Og det er kanskje like greit. Nå etterspør kundene en helt annen type reise.

– Det er vanligere å fly i dag, folk reiser mer i jobb og på den tiden var nok det en riktig ting å kommunisere. Men det er jo ikke det produktet vi leverer i dag, humrer hun.

Marianne Orderud blir hemmelighetsfull og holder kortene tett til brystet når hun blir spurt om veien videre for SAS – hvilke grep vil markedsavdelingen ta fremover?

– Hehe, det er bare å følge med. Men vi fortsetter med krystallklart fokus på vårt kundeløfte, målgruppen, og skal gjøre EuroBonus-klubben vår enda mer attraktiv. Jeg kan i alle fall love deg at SAS ikke kommer til å bli borte fra mediebildet, sier Marianne Orderud.

ENQUETE: RAGNHILD SILKOSET, juryleder:

Hvorfor fortjener SAS tittelen «Årets markedsfører 2013»
- Den gjennomarbeidede måten de har innarbeidet kundeverdier på i sin virksomhet.

Hvilket markedsføringsstunt husker du best fra 2013?- Forsvaret sitt arbeid ga et meget positivt inntrykk hos meg. Gjennom kampanjen bevisstgjør de vårt felles ansvar for landet. Verdiene våre tar vi ofte for gitt og kampanjen var en viktig påminnelse. Samtidig gir den intern stolthet blant ansatte, på tvers av alder, stilling og ansvarsområde.