Det er resultatsesong og bransjebladene innen markedsføring og kommunikasjon fylles av lederkolleger som fremhever at de ikke permitterte ansatte i mars 2020. Misforstå meg rett: Dette innlegget er ikke en kritikk av dem, snarere en oppsummering over at noen av oss som permitterte vurderte situasjonen annerledes der og da. Jeg ønsker å få frem at det kan være klokt å ta uønskede grep som permittering, og dele noen erfaringer som kanskje har verdi for andre i vanskelige situasjoner som kan dukke opp senere.
Kanskje er det kun min magefølelse, men jeg føler at det nå skapes historier der ledere som ikke permitterte var tøffere og modigere. Var vi som permitterte mer feige? Hadde vi mindre tro på våre ansattes evne til å komme seg gjennom krisen? Føler de at ledelsen ikke trodde byrået ville overleve? Det er i dette bildet jeg føler et personlig behov for å forsvare valgene til min egen ledergruppe, og samtidig flagge at det er ikke feil å løse problemer før de oppstår. Vår vurdering var at det var nødvendig å ta ned risikoen raskt. For fremtiden er det uheldig om byråledere ikke våger å handle raskt i en krise. Grep som permittering er tross alt skapt for å beskytte arbeidsplasser over tid.
Jeg har vært gjennom fire store kriser i min karriere. I dåttkåmm-kræsjen i 2000 fikk jeg sparken fra min første PR-jobb i Stockholm. Ifølge svensk lov var det «sist inn, først ut». Jeg fikk heldigvis raskt ny jobb. Finanskrisen var paralyserende og har satt spor som preger valgene jeg nå tar som leder. Jeg jobbet da i et globalt børsnotert PR-byrå for teknologisektoren, med ansvar for tre kontorer og nærmere 50 ansatte. I januar 2009 opplevde vi at nær 40 prosent av omsetningen forsvant nærmest over natten. Telefonene sluttet å ringe. Mail-flommen tørket ut. Selv om de underliggende tallene viste at vi ville evne å snu dette, var budskapet fra London at det skulle kuttes hardt og mye. Det var viktig å sende et signal til børsen.
Hadde jeg kjent reglene bedre, og flere vært mer på banen med god informasjon, hadde jeg raskere permittert fremfor å til slutt ende opp med tunge oppsigelser. Resultatet av å ikke handle raskt nok ble hyppige reiser til Kastrup og Arlanda for å ta tøffe samtaler, der den absolutt tyngste var et tydelig diktat fra konsernledelsen om å si opp en nybakt far som hadde et prematurt barn på nyfødt-avdelingen. På vei hjem fra åstedet ble beslutningen fattet og oppsigelsen levert kort tid etter. I dag eksisterer ikke dette byrået i Danmark og Norge. Ingen ønsket å jobbe der lenger.
Når du møter uvisshet er det verre å ikke handle, og håpe det går bra - enn å ta grep som sikrer flest mulig arbeidsplasser uansett utfall.
I Iteo har vi vært gjennom en oljekrise som ikke påvirket oss nevneverdig, og en mediakrise som tvang frem en positiv endring av forretningsmodellen vår. I mars 2020 gikk verden inn i krisemodus. Uvissheten om hva konsekvensene av pandemien ville bli var total. Det kunne bli en kortvarig stopp eller en fullblods-krise som ville legge en hel økonomi brakk i overskuelig fremtid. Poenget mitt er dette - når du møter uvisshet er det verre å ikke handle, og håpe det går bra - enn å ta grep som sikrer flest mulig arbeidsplasser uansett utfall. Det var mest nærliggende å anta at konjunkturutsatte bransjer ville oppleve kraftige budsjettkutt fra kundene, som ville gi mange oppsigelser. En like stor frykt handlet om kundenes betalingsevne. Det hjelper lite å ha mange oppdrag om kundene ikke har likviditeten til å gjøre opp regningene sine innenfor gjeldende betalingstider. Som en vis økonomisjef hos en kunde poengterte: Det går ikke an å betale ut lønn med kundefordringer.
Vår ledergruppe tok raskt tre viktige grep: Vi sikret at vi ville klare oss gjennom en mulig likviditetskrise, vi permitterte mindre deler av byrået i ulike prosentandeler, og ledergruppen tok lønnskutt. Dette for å være trygge på at vi evnet å betale ut lønn til de som kjempet hardt på alle fronter. Vi rettet alt fokus mot å være proaktive mot ansatte, kunder og kontakter, og valgte å ikke permittere de som er best på salg. De skulle skape oppdrag og muligheter for de som har sin styrke på stødige leveranser. Etter få uker kunne vi reversere permitteringene, og etter en måned var vi i full drift igjen. At vi skulle ende 2020 med sterk vekst var en utopisk tanke der og da. Lønnskostnadene vi sparte var små sammenlignet med skatten vi med glede betaler på årsoverskuddet. Det er derfor jeg er stolt over at vi permitterte. Vi gjorde det for å beskytte. At slike tøffe valg er riktig og viktig, er innsikt jeg gjerne skulle hatt tidligere i karrieren.
Kommentér