Trigger var på full fart mot stjernene. Mange, kanskje oss selv inkludert, følte at vi nærmest var uovervinnelige. Så gikk det fryktelig galt. Det har gitt oss, og ikke minst meg, viktig lærdom jeg ikke ville vært foruten.

I forrige uke holdt jeg et innlegg under årets «8 minutes»-konferanse i regi av INMA, der foredragsholderne selv kan velge tema. Jeg kunne benyttet anledningen til å løfte frem de fantastiske kollegene mine som hver dag jobber steinhardt for å levere på vårt mantra om å lage engasjerende kommunikasjon for kundene våre. Jeg kunne også snakket om hvordan vi hjalp årets Tv-aksjon til å nå målet om 100.000 bøssebærere ved hjelp av et helt nytt egenutviklet verktøy.

Men jeg valgte å snakke om min opplevelse av å lede et byrå som skulle drive innovasjon parallelt med å opprettholde farten i eksisterende virksomhet, men som endte med å gå ordentlig på trynet. Millionunderskudd – det var fjorårets knallharde realitet.

Reaksjonene jeg har fått i etterkant av innlegget mitt har vært mange, men brorparten av dem hadde én fellesnevner: Hvorfor er det så få som snakker åpent om og deler negative erfaringer rundt temaet innovasjon?

I håp om at flere vil dele slik at vi alle kan lære tok jeg derfor pennen fatt.

Hvorfor endre seg?
Selv om suksessen vedvarer og det meste går på skinner, så er det ikke sikkert det fortsetter slik inn i fremtiden. «Det er når det går bra du bør endre deg» er det mange som sier. Mange har også en mening om hva man bør bruke ressursene på og hvor nøkkelen til suksess ligger.

Det vi nok kan enes om er at det er utrolig krevende å finne en fasit på hvordan en slik endringsprosess skal gripes an. Så da må man velge, da. Skal man fortsette som før eller skal man gå for å endre seg for å sikre egen konkurransekraft inn i fremtiden? Vi valgte endring. Men hvordan leder man endringsprosesser uten å miste balansen?

Grad av innovasjon vs. risiko
Man skiller gjerne mellom ulike typer innovasjon. Radikal innovasjon er knyttet til nye forretningsmodeller, nye produkter, ny kunnskap og er gjerne revolusjonerende oppfinnelser. Det er stor usikkerhet i innovasjonsarbeidet og det er ofte store teknologiske kostnader forbundet med utviklingen av produktet eller tjenesten som, gjerne når man lykkes, er et brudd med eksisterende forbruksmønster. Et gammelt eksempel er kjøleskapet, et nyere er elektriske biler.

Inkrementell innovasjon er mindre knepp; forbedringer av prosesser, nye systemer og nye modeller. Det er mindre økonomisk risikabelt og gir relativt liten usikkerhet.

Utfordringen når man skal jobbe med innovasjon er at man gjerne skal fortsette å jobbe med eksisterende virksomhet parallelt med innovasjonsarbeidet.

Ja, da. Dette hadde vi lest teori og hørt foredrag om, men det var noe helt annet å stå i det selv.

«Vi ville for mye for fort. Kanskje var vi for naive, rett og slett. Eller for innovasjonskåte. Eller begge deler.»

Hva lærte vi?

1. Prioritér – ikke ha for mange baller i luften

Om du ikke er en sirkusartist vil du før eller siden få problemer om du ikke gjør noen knallharde prioriteringer. Vi ventet for lenge med nettopp det, og det gjorde at daglig drift og innovasjonsarbeidet vårt kranglet om ressursene og oppmerksomheten vår.

Vi skulle skilt mellom kjernevirksomhet og ny virksomhet mye tidligere. Vi klarte ikke sjonglere mellom innovasjonsarbeid og daglig drift, og det kostet oss dyrt.

2. Analysér. Analysér igjen. Vær klar over risiko og vær villig til å ta den.

Man kan faktisk ikke analysere for mye. Vi analyserte og vi var klar over risiko, men vi skulle i mye større grad faktisk basert beslutningene våre på analysene. I stedet for å gjøre det, «gutset» vi på. Vi fryktet ikke det ukjente og gikk «all in» med alt det vi hadde av både menneskelige og økonomiske ressurser. I ettertid er det lett å se at vi skulle stoppet opp oftere og evaluert – og drept idéer – tidligere. Vi ville for mye for fort. Kanskje var vi for naive, rett og slett. Eller for innovasjonskåte. Eller begge deler.

3. Vær forberedt på at det kommer til å svi. Mye mer enn du tror.

Prisen ble høy for oss alle. Det svei noe vanvittig i lommeboka for et lite byrå som eier seg selv og som ikke har en stor investor eller eier i ryggen som kan gjøre fallet litt mykere. Så det ble svette, slit og helt ærlig mye frustrasjon. Jeg har vært utrolig irritert på meg selv som ikke klarte å stoppe spiralen raskere enn jeg klarte. Jeg ble revet med som alle andre og det har jeg angret på.

Men aller mest svei det i hjertet. Å måtte vise åtte kolleger døra – kolleger som hadde stått på pallen med meg da vi ble kåret til verdens beste PR-byrå. Det var det verste.

Det var uten tvil i hjertet det gjorde mest vondt.

Hva fikk vi ut av det?
To nye selskaper ble født – selskaper som nå er i ferd med å ta en posisjon og som virkelig har fått fart på seg. Reodor, tidligere Trigger X, er et innovasjonsselskap som jobber med å skape nye forretningsmuligheter gjennom å bygge og forbedre produkter og tjenester. Det andre selskapet, FOLK Oslo, er et medlemsdrevet problemverksted som løser lokale problemer med et globalt nedslagsfelt, og som i dag har 200 medlemmer. Flere av disse er ledende selskaper i norsk samfunns - og næringsliv.

Ville vi gjort det igjen?
Ja. Vi ville gjort det igjen, og vi gjør det fortsatt. Innovasjon er en kontinuerlig prosess. Men vi har lært av feilene våre. Vi prioriterer mer. Vi sørger for å skille mellom kjernevirksomheten vår og innovasjonsarbeidet. Vi analyserer risiko og vi har nå funnet den riktige balansen. Og ikke minst, vi har klart å snu Trigger-skuta på rekordtid, slik at kjernevirksomheten vår nå er friskmeldt.

Det kostet oss dyrt, men det var verdt det.

Bente Kvam Kristoffersen, daglig leder, Trigger Oslo