Nylig annonserte Sigve Brekke sin nye konsernledelse i Telenor. Konserndirektøren med ansvar for markedsføring glimrer med sitt fravær. Finans, teknologi og HR er alle funksjoner som er representert, men her finnes ingen CMO. Og kanskje med god grunn. Brekke er ikke alene om et slikt valg.

CEOs stoler ikke på CMOene sine. De er lite imponert over jobben de gjør og påvirkningen de har. Dette temaet har blitt behørig omtalt i både Forbes og Harward Business Review. Allerede i 2008 fastslo Les Binet og  Peter Field, forfatterne av boken «Marketing in the era of accountability», at markedsdirektørene faller ut av de viktigste forumene for beslutningstaking.

Det samme er tilfellet her hjemme i Norge. I følge rapporten The Nordic Chief Marketing Officer report, utgitt av Deloitte i 2018, er kun 60 prosent av norske CMO-er en del av toppledelsen i norske selskaper.

Konsekvensen er for det første at bedriftene i næringslivet går glipp av verdiskapning. Manglende og feil fokus på markedsføring forhindrer topplinjevekst og begrenser økonomisk fremgang. Vi vet jo at god markedsføring gir god avkastning.

For det andre medfører fraværet av markedsdirektører at ambisiøse talenter fra anerkjente utdanningsinstitusjoner velger en annen karrierevei enn markedsføring. Dette fører videre til at færre dyktige folk med bakgrunn fra markedsføring går hele veien opp som toppsjef i et selskap.

Det hele ender opp med å være en negativ spiral, der markedsføringsdisiplinens posisjon stadig svekkes sammenlignet med resten av forretningsområdene i en bedrift.

Markedsbudsjettet ses nok på av mange toppledere som en utgift, og ikke en investering. For at noe skal ses på som en investering er det en forutsetning at man kan måle avkastningen. Her har markedsfolket en lang vei å gå. Vi måler ikke, vi måler feil ting og blir derfor ikke tatt på alvor.

Altfor mange markedssjefer og markedsdirektører måler ting som ikke henger sammen med forretningen. Det er et mye større behov for måling og data som tydeliggjør nøyaktig hva kommunikasjonen må oppnå for å kunne endre atferd. Vi lever gjennom å lage kommunikasjon som endrer hva folk tenker og føler, slik at de får lyst til å gjøre det vi ønsker. Denne kommunikasjonen må bidra til å nå forretningsmålene.

En markedsdirektørs ansvar er å forvalte investeringen på en måte som gir størst mulig avkastning i kroner og øre. Alle som har et markedsbudsjett har dette forvaltningsansvaret. Men uten kunnskap om hva som beviselig fungerer best og kontroll på hvordan presentere avkastningen, er vi bare klovner med penger.

Den enkle forklaringen er at det er vanskelig å regne på investeringen. Det betimelige spørsmålet er derfor om alle med øverste ansvar for markedsføring i sin virksomhet faktisk forstår forretningsmodellen til virksomheten, hva som skal til for å øke etterspørselen, hvilke verktøy som er tilgjengelige og hvordan resultatene måles.

Allerede nå hører vi både byråfolk og annonsører gjenta klisjeen om den modige markedssjefen. Det handler om å tørre sier de – du må være modig. Men det handler ikke om å være modig – det handler om å vite hva som virker, og å gjøre mest av det som virker best. 

Det vi sier er at markedsdirektører må bli bedre på å måle mål, og mål som vi er enige med ledelsen om. Det kan inkludere de myke målene – hva folk tenker og føler, men må også innbefatte de harde målene – hva folk gjør som en konsekvens av vår kommunikasjon. Først da har vi et overbevisende argument for hvorfor markedsføring er en investering, og ikke en utgift.

Det er ingen tvil om at rollen til markedsdirektøren er relevant. Der de tidligere har vært ansvarlig for kommunikasjon, er de nå heller ansvarlig for vekst. Markedsdirektøren har gått fra å være ansvarlig for research, kommunikasjon og media, til å bli orkesterlederen for alle forbrukerrettede kontaktpunkter. I tillegg er markedsføring den eneste spaken man kan dra i for å drive kortsiktig omsetning, både i antall kunder og volum. Da er det ekstra urimelig at de ikke sitter i konsernledelsen.

Og selv om det er for få markedsfolk i ledergruppene i landets bedrifter, mangler det ikke på gode eksempler. Den kanskje beste parameteren er å se på hvor mange med ansvar for markedsføring som har tatt steget opp til å bli administrerende direktør. Gode eksempler er Kristin Skogen Lund, Elisabeth Haug, Stine Trygg-Hauger, Harald Strømme og Trond Bentestuen.

Ansvaret for å presentere avkastningen for ledergruppen er ikke noe man får, men noe man tar. For det er markedsdirektørens ansvar å snakke styrets, CEO og CFO sitt språk. Det handler om å forstå vårt absolutte og relative bidrag til forretningen. Vi har kanskje for lett for å legge skylden på andre, men fremover må vi snarere kreve ansvaret vårt fremfor å komme med unnskyldninger. Ta resultatansvar, ikke bare budsjettansvar. Ta hånda på rattet.