Dette er ikke en artikkel om korona, men korona aktualiserer et tema som er viktig, enten det er krise eller ei. Først og fremst så er korona ikke en uforutsett hendelse. Epidemier og pandemier har kommet og gått, og alle har visst at det vil ramme oss igjen – og igjen. 

Det er ikke mulig å utrydde evolusjonen. I Aftenposten skriver Jared Diamond og Nathan Wolfe at vi burde vært bedre forberedt på korona etter de tidligere virusangrep. Vi har visst. Men hvordan forbereder man seg? Hvordan agere når det «uforutsette» inntrefffer?

Dette innlegget handler derfor mer om hvordan vi mennesker og institusjoner planlegger for fremtiden. Vi velger forskjellige strategier. Noen sverger til doomsday prepping (hamstrere), noen lener seg på garantier i religion, så har vi de opportunistiske risk-taker'ene, happy-go-lucky-folket, rusmisbrukere og de stoiske samfunnsstøttene. Summa summarum: Noen er livredde for å leve og noen er livredde for å dø. Det er altså fatalister, pessimister og optimister: Og det morsomme er at det finnes finansielle instrumenter til alle typer. Sånn er verden. 

Med andre ord:

Alt handler om strategi.

Hvor du er, og hvor du vil. Og hvordan kommer du deg dit. Det er dette veivalget som kalles strategi, og dette veivalget må tåle uforutsette hendelser. Poenget er at strategien, veivalget, må ikke være for rigid, strengt eller snevert.  Korona var forutsett og ventet. Men forberedelsene var ikke gjort. 

Ser vi bort ifra noen av de nevnte personas er det svært få som legger strategier for at helvete er rett rundt hjørne. Fåtallet av oss forbereder oss på negative forhold når det legges strategier. Det er rett og slett for kostbart. Vi legger altså de fleste strategier ut ifra optimisme. Det vil ikke skje noe!  Problemet er bare at det gjør det. Garantert. 

Derfor er nye måter å tenke strategi på viktig. Vi må alltid utfordre tidligere tankegods om veivalg. Vi må i hvert fall tenke og formulere strategier slik at alle ledd i en virksomhet kan agere rett i ulike situasjoner og hendelser. Også i uforutsette situasjoner og hendelser.

Det er blitt viktigere enn før å ha dynamiske og romslige strategier. Strategier som er tilrettelagt for å omfavne oppståtte og fremvoksende strategier. Det betyr at troen på at hendelser kan løses av den samlede tilgjengelige kompetansen i en bedrift. Uten at det formelle langsiktige veivalget (fra ledelsen) rokkes ved.

Det finnes nemlig ikke én fasit på beste strategipraksis. Strategi kan gjennomføres, endres og skapes samtidig.  Alt avhenger av hvor og når oppgavene skal løses og hvordan de ansatte skal løse dem. Strategi må derfor sees på som en løpende aktivitet og ikke bare en klart definert prosess. Top-down må møte bottom-up på en smart måte. 

Teorier om strategi er delt i to skoler: Ressurs- og omgivelsesbasert. Forenklet: Selg de bæra du har, eller selg de bæra folk vil ha.

Disse to skolene er igjen delt opp i en implementeringsplan (operasjonell plan) basert på en valgt hovedstrategi, eller som nevnt, en formell strategi. Det er hvordan vi formulerer og operasjonaliserer en strategi som er interessant i denne sammenheng. 

Den tradisjonelle, sterke lederen pekte ut et mål, og fravek ikke veivalget med en tomme. Vår tids ledelse handler mer om å gi rom for at strategier kan oppstå underveis og utgjør viktige, nødvendige justeringer av den formelle strategien. Om ledelsen lytter. 

Hovedstrategier (formelle) må derfor utformes slik at de evner å inspirere hele organisasjoner, slik at alle kan bidra og leve ut strategien. Kall det gjerne living the brand.

En strategi må være inspirerende. Den kjente strategiteoretikeren Henry Mintzberg formulerer det slik: En strategi som ikke er inspirerende, er ingen strategi. 

Og så kommer det aller viktigste punktet i denne artikkelen:

De fleste virksomheter har en strategi av en grunn: 

Inntekter. 

Inntekter kommer fra alle andre steder enn inni bedriften. Der er det kun kostnader.

Inntektene kommer fra forbrukerne. Som Adam Smith presist formulerte det i 1776: «Consumption is the sole end and purpose of all production».

Med andre ord må en strategi være uløselig knyttet til det LØFTET du gir til de som gir deg inntekter.

Klarer du å formulere et løfte slik at alle i virksomheten din elsker den, har lyst å levere på det. Ja, da har du en strategi som tåler både pandemier og krig.

Avslutter med en liten myte: Under siste verdenskrig var det én norsk meieriprodusent som brukte penger på å avertere at de hadde det beste smøret, men det var selvsagt umulig å oppdrive.

Men hva tror du alle ville ha når rasjoneringen og krigen var over?