Slik kan du som bedriftsleder forutse hva som kommer rundt neste hjørne, og agere i forkant. Dette er det forlokkende budskapet i den nylig lanserte boken Seeing Around Corners fra professor og innovasjonsekspert Rita McGrath.

I en tid hvor alle bedrifter og bedriftsledere jobber med digital omstilling og nye vekstområder (Corporate Innovation) er budskapet om «seeing around corners» veldig besnærende. Så er også innovasjonsforedrag og bøker med dertil hørende verktøysett og workshops blitt en egen industri. Det er greit å ha i bakhodet, men Rita McGrath er ingen lettvekter og selv om ikke boken etter mitt syn kommer med mye revolusjonerende nytt, er boken et solid faglig bidrag. Dog med en del eksempler mange av oss har hørt altfor mange ganger.

Digital transformasjon (les omstillingsprosess) og ikke minst nye vekstområder er komplisert og krevende for etablerte bedrifter. Ingen har en fiks ferdig fasit som fungerer for alle. For de av dere som nå tenker at: Ah, da finner jeg alle svarene i boken, så slipper jeg mer av dette «bli vant til å lede med høy grad av usikkerhet, lær deg metodene for å eksperimentere i ukjent terreng»-doktrinen fra innovasjonsrådgiverne. Beklager! Det er fortsatt slik, og boken gir på ingen måte en fasit, men er et greit rammeverk for de som står midt oppe i dette.

Mye av innovasjonsteorien som i disse dager er høyaktuell for alle virksomheter er utviklet på slutten av forrige århundre, og denne boken har også et forord av Clayton Christensen som utga boken «Innovators Dilemma» i 1997. Seeing Around Corners er sådan mer en kuratert sammenstilling av etablert innovasjonsteori i en forlokkende innpakning. Den har mye henvisninger til både andres og forfatterens egne tidligere utgivelser, men er også konkret på stegene i utviklingstrekk som kan bli et vendepunkt for din business. Her trekker McGrath frem hvordan det i tidlige faser ofte blir mye hype rundt en trend, hvordan mange kaster seg på dette, men ingen løser floken med en levedyktig forretningsmodell som samtidig skaper verdi for kundene. Videre at det er i tidlig modningsfase av trenden at man bør tørre å satse. I norsk sammenheng kan kanskje matvarer på nett fungere som et eksempel. Rema 1000 Rett Hjem og Matnett lanserte sine netthandels og leveringstjenester allerede i 1997, og måtte få år etter gi opp satsingene etter store tap. At utviklingstrekkene ofte går over lang tid kan illustreres av sitatet under:

«... de avviser ikke muligheten for at netthandelen også kan føre med seg nye produkter og tjenester på sikt.- Vi har allerede lansert en vask- og rensetjeneste. Det finnes allerede elektroniske kjøleskap som forteller deg hvilke matvarer det begynner å bli lite av - og der er det selvfølgelig muligheter for å automatisere tjenestene ved at for eksempel vi vet når kunden trenger mer melk eller lignende.

Hakon-direktør til VG i mars 2000.

Kolonial ble lansert i 2013 og etter dette har Meny og flere andre kommet til. Med forbedret og mer standardisert teknologi, endrede forbruksvaner og ikke minst bedre brukeropplevelse ser det ut til at disse aktørene er i ferd med å knekke koden for mathandel på nett. Et annet eksempel kan være Borregaard som på alle måter er en aktør i en tradisjonell industri, men som har klart snu om, drive innovasjon effektivt og blitt ett av verdens mest avanserte bioraffineri.

Min holdning er at uansett hvor man er i innovasjons- og omstillingsprosessen, så er det ikke noe man kan outsource. Selv om man tidvis kan benytte eksterne rådgivere og fasilitatorer må man må eie og styre prosessen selv. Da blir også læringen og verdiskapingen værende i bedriften. Og for alle bedriftene som står midt oppe i dette: Boken «Seeing around corners», kan gi et godt diskusjonsgrunnlag for ledergruppen.