Jeg vil starte med å si takk til Camilla Elise Berg som tok bladet fra munnen og sa høyt det mange bare har tenkt. Det var befriende at noen endelig våget å dele ærlige, usminkede tilbakemeldinger og det er fantastisk å se engasjementet og oppslutningen dette har fått. Det betyr at hun traff en nerve, at vi kjenner at det angår oss alle, og at vi har et ansvar for å gjøre noe med det. For sånn her skal det ikke være, og sånn her vil vi ikke ha det. Camilla – vi er våkne!

Jeg fulgte arrangementet på Kampanje om slitne bransjefolk, med stort engasjement. Jeg synes det var en fin dialog og det var gode, konkrete tiltak som ble løftet frem. Jeg registrerte også at stemmene til de større byråmiljøene var etterlyst, og for å forsikre om at vi ikke sover i timen vil jeg, som leder for Mediebyråforeningen og representant for noen av de største byråmiljøene, melde oss på og bidra i diskusjonen.

Mediebyråer er kunnskaps- og kompetansebedrifter og utgjør den delen av bransjen som kanskje er i størst utvikling. Og problemstillingen er sammensatt og kompleks; det finnes ikke én årsak – heller ikke én løsning. Vel vitende om at man skal vokte seg for å forenkle komplekse utfordringer, vil jeg forsøke å belyse to områder, som jeg tror er faktorer av betydning: De unge. Og lederne.

Skal man jobbe i byrå må man være innstilt på endringer, uforutsigbare dager, høyt tempo og ikke alltid ha kontroll på hva som venter rundt neste sving.

 

Mediebyråer er kjent for å attrahere unge spesialister til stadig nye fagområder. Og kanskje er det nettopp denne etterspørselen av ny kompetanse og utvikling som er grunnen til at mange velger byrålivet. For skal man jobbe i byrå må man være innstilt på endringer, uforutsigbare dager, høyt tempo og ikke alltid ha kontroll på hva som venter rundt neste sving. For noen gir dette høye skuldre, for andre gir det adrenalin.

Det er også en bransje som er flinke til å løfte frem talenter og dyrke prestasjoner. Verdien vår måles i annonsørenes suksess. Ikke i noen annen bransje har jeg sett unge folk utvikle seg og avansere så raskt som i mediebyråbransjen. Skal du gjøre «karriere», kan det nesten virke som et rush for å komme seg opp og frem. Som tidligere leder i mediebyrå har jeg måtte bremse unge som holder full fart på veien opp. Ikke fordi jeg ikke unner dem å nå toppen. Men fordi jeg vil at de skal bygge fundamentet sitt først. Jeg vil at de skal bli solide, absorbere fag, kunnskap og erfaring. Jeg vil at de skal øve. For mestring er maraton, prestasjoner er sprint.

Og ikke alle kan bli ledere heller, det sier seg selv. Men når veien opp er så tilsynelatende lineær, er det kanskje vanskelig å gi etter for fristelsen. Kan det være at fokuset på den synlige toppen, trigger et prestasjonsjag og at man mister litt av breddesynet på veien? Er vi flinke nok som ledere til å veilede nye karriereretninger - sidelengs, eller er oppover blitt synonymt med suksess?

Jeg tror iallfall mange synes det er vanskelig å si stopp, og vite når nok er nok. Og at mange synes det er vanskelig å si nei. Nei til sjefen, og nei til kunder. Dette er tross alt folk som er opptatte av sitt rykte og renommé og som måles på prestasjoner, og de færreste av oss vil bli husket som «hun som ikke leverte». Dette stiller krav til ledelse. God ledelse.

Uansett innfallsvinkel er vi enige om én ting; utslitte bransjefolk er et ledelsesproblem. Men hvem er ledelsen? Topplederen som har resultatansvaret, eller mellomlederen som har personalansvaret? Et selskap med 80-90 ansatte krever andre strukturer enn de som har 10-15. Og min påstand er, at det i mange større miljøer sitter mellomledere, som kanskje har den tøffeste jobben av dem alle; å serve både oppover og nedover i organisasjonen. Spørsmålet er da, har vi rustet dem med det de trenger for å levere i rollen? Har de verktøyene, virkemidlene og mandatene til å løse problemet, når slitne kolleger melder seg? Jeg synes det er verdt å reflektere over om vi investerer tilstrekkelig i å utvikle gode ledere, og om vi gir dem nødvendig rom til å utøve, og lykkes, i sine viktige roller, når de forvalter den viktigste ressursen i bedriften.

På full fart inn i 2022 tror jeg vi må spørre oss selv om jobben med å bygge prestasjonskulturer har gått på bekostning av mestringskultur. Å oppleve mestring er positivt, det bygger selvfølelse og egenverd. Og når vi trives, anerkjennes og opplever mestring tåler vi mer og presterer bedre, noe som er helt avgjørende for å skape gode resultater. Personlig tror jeg «mestringsledelse» seiler inn som et fokusområde vi må armere våre ledere med i tiden som kommer.

For nå skal vi tilbake i nok en ny normal; vi skal onboardes på kontoret igjen, bli kjent med nyansatte og det skal øves på å jobbe i team.

Og så vi skal både mestre å prestere – over tid