I år 2000 kom det ut en bok med tittelen Differentiate or Die. Forfatterne skrev at merkevarer som ikke har unike egenskaper ift konkurrentene (ikke er differensiert) er svake merkevarer og derfor ikke har livets rett. Merkevarer som er forskjellig (er differensiert) ift sine konkurrenter er sterke merkevarer med mange lojale kunder og er vinnerne. Hadde bokens forfattere hatt rett, ville mange merkevarer forsvunnet. Men så har ikke skjedd. Betyr dette at differensiering ikke er viktig? Ja og nei. Differensiering fungerer mellom kategorier, men er nesten ikke mulig mellom merkevarer innen samme kategori.
Rådgivere fra konsulentselskaper, analyseinstitutter, design-, PR-, media-, reklame- og kommunikasjonsbyråer spør alltid sine nye kunder: Hva er det som er unikt med merkevaren din, og hvilken målgruppe er det merkevaren er til for? De fleste bedrifter blir gjerne svar skyldig. Det er jo nettopp fordi de ikke vet dette at de har oppsøkt rådgivere i merkevarebygging. I spørsmålet ligger det to forutsetninger: 1) At en merkevare må være differensiert slik at et bestemt segment skal ha gode grunner til velge den. Merkevarer er enten differensierte og derfor sterke eller uten unike assosiasjoner/utydelige og derfor svake. 2) Når et merke/bedrift ikke er tydelig forskjellig fra sine konkurrenter, må merket/bedriften bli tydelig forskjellig – eller differensiert, ellers er det jo ingen kunder som har grunn til å velge det.
Når en bedrift skal utvikle en posisjon, starter arbeidet med å kartlegge kategorien. Dette gjøres med omfattende analyser. Bedriften/merket og konkurrentene plasseres i et aksediagram basert på et gitt antall faktorer. Målet er å finne om det er ledige posisjoner i kartet som merket/bedriften kan ta eierskap til. Forskjellene som identifiseres blåses opp som svært signifikante, men er sjelden viktige for kundene. Et merkes posisjon blir en kombinasjon av hva som er ledig i markedet og hva som er relevant for kundene (og noen andre faktorer avhengig av metodikk). Det viktigste elementet er om posisjonen er differensiering. Hvis ikke går man jo ”i sporene bak en konkurrent”, og da kommer man aldri først til målet sies det retorisk.
Når den nye posisjonen er definert, blir neste oppgave å legge en strategi for å ta posisjonen. Å ta posisjonen vil si å flytte merket fra den eksisterende til den ledige posisjonen i kartet. Den nye posisjonen kan inntas med ny kommunikasjon eller nytt design/logo og noen ganger også med produktutvikling. I de aller fleste tilfeller lages det kun ny reklame og/eller nytt design. Noen få ganger blir resultatet en virkelig suksess. Men i de fleste tilfeller blir det ingen effekt av tiltakene. Så etter et par år, når det kommer en ny markedsdirektør, begynner man på nytt.
Det riktige spørsmålet rådgivere i merkevarebygging burde stille til sine oppdragsgivere er heller: ”Hva er det som tiltrekker kunder til din kategori?” Jeg har stilt dette spørsmålet til noen dusin bedrifter i over 20 land, og det er nesten ingen som vet hva de skal si. Svaret heter drivere. Drivere er de kjøpskriteriene som vil føre flere kunder til en kategori/et merke - dersom de hadde kjent til dem eller trodd at et merke kunne levere på dem. Drivere identifiseres med bunnsolide kvantitative analyser. Kvalitativ analyse er direkte villedende for å identifisere drivere.
I en kategori der ingen merkevarer er forbundet med hovedriverne er markedslederskap oppnåelig. Posisjonering er derfor et verktøy for vekst, ikke for differensiering. Dersom en merkevare er forbundet med hoveddriverne i sin kategori kan merket slås med et bedre produkt og eller kraftigere markedsføringsmuskler.
I mange kategorier er det allerede merker som er assosiert med de viktigste driverne. Derfor forblir de størst tiår etter tiår. I enkelte kategorier er markedet mettet med merker og produkter. Allikevel lanseres det såkalte innovasjoner hvert år som forsvinner før året er omme. I slike kategorier er det ikke innovasjon som er viktig. Men å finne en posisjon for vekst med eksisterende merker og produkter og en måte å formidle posisjonen på til markedet slik at nye kunder og tilfeldige kunder tiltrekkes.
Problemet med de fleste utfordrerne der markedet ikke er mettet, er at de tror de må differensiere seg ift markedslederen. Altså å finne andre behov å dekke enn de som markedslederen dekker. Dette er bare fornuftig å gjøre når det finnes andre behov som er tilsvarende store, eller at det er endringer i verdisettet til kundene som vil øke over tid. Slike endringer skjer sjelden, men når de skjer er de dramatiske. Da kan den mangeårige markedslederen forsvinne i løpet av noen år. Bare se på hva som har skjedd med, og vil skje med SAS.
I mange kategorier er det kun én gruppe med drivere (grunnlaget for et kundeløfte eller posisjon). I andre kategorier kan det være to eller tre grupper. Men det er sjelden flere. Den bedriften som kjenner de viktigste/største driverne i sin kategori, og har fokus på å levere (i produktutvikling og med konsistent kommunikasjon) på dem blir størst. Den som er kjent for å levere best å driverne blir i tillegg unik – i de få kategoriene der dette er mulig.
Det er en vrangforestilling at kjøp og lojalitet kan spores tilbake til at et segment finner attraktivitet i unike fysiske eller emosjonelle egenskaper i en merkevare. Gjenkjøp og lojalitet skyldes først og fremst menneskets natur. Det ene merket har ikke en unik kundegruppe ift det konkurrerende merket. Kundeprofilen til konkurrerende merker er ofte svært lik. De fleste merkevarer har en kundeportefølje av kunder med svært mangeartet bakgrunn, og ikke et tydelig beskrevet segment. Identifisering av målgrupper er ofte en teoretisk øvelse som ender med et segment som er begrensende og villedende. En gang ble jeg presentert for selve Ikke-Kunden til fornøyelsesparker. Denne Ikke-Kunden ikke bare kjøpte men også leste Morgenbladet. Han likte både klassisk musikk og jazz. Jeg var selve prototypen på Ikke-Kunden. Men jeg er heavy user av kategorien. Hver sommer har jeg og hele familien sesongkort på Tusenfryd. Og besøker andre parker i tillegg. Jeg kunne nevnt 100 slike eksempler.
Forskjellene mellom produktene innen en kategori er ofte svært små. Derfor varierer kundene mellom mange merker i samme kategori. En kunde som vurderer å kjøpe en Audi, tenker ikke på Toyota eller Kia som alternativ. Kunden tenker først og fremst på BMW eller Mercedes som alternativ. Kunden får dekket behovet sitt uansett hvilket merke som blir valgt. Og for bil velger mer enn halvparten av eksisterende kunder et nytt merke neste gang. Kun en liten andel av kundene kjøper bare ett merke i en kategori. Merkelig nok er det bare for sigaretter at kundene er 100% merkelojale. Er det noen som har hørt en kunde si: ”Gi meg en pakke sigaretter, merket er ikke så viktig.”? Dette er en liten tankevekker fordi all markedsføring og reklame/kommunikasjon for sigaretter er som kjent forbudt.
Noen vil kanskje innvende at dersom det kun er én-tre posisjoner å ta i et marked, og det er ett eller flere dusin aktører, hva skal de aktørene som ikke eier en av de tilgjengelige posisjonene da gjøre? De fleste går i den fella at de vil finne en helt ny posisjon. Men dersom denne posisjonen ikke bygger på en viktig driver, vil den derfor ikke skape vekst. Da er det bedre å finne en annen måte å levere på de viktigste driverne enn konkurrentene. Dette er mulig. Og det er en mer effektiv måte å ta markedsandeler på enn å ta en posisjon som bygger på noe unik, men som kun driver et lite antall kunder.
Alle merker i en kategori har så å si den samme relative andelen med alle typer av kunder. Det som skiller merkevarer fra hverandre er ikke om de er sterke eller svake (slik mange er opptatt av å måle), men om de er store eller små. Store merker har flest lojale kunder, flest tilfeldige kunder og minst relativt kundefrafall. I alle kategorier er det naturlig nok de tilfeldige kundene som er flest. Det er blant de tilfeldige kundene og blant de som ikke er kunder i kategorien at mulighetene for vekst ligger. Disse kundene tiltrekkes først og fremst gjennom de viktigste driverne i kategorien.
Markedsførere må derfor flytte fokus fra hva som kan gjøre et merke sterkt til hva som kan gjøre et merke stort. Merkevarer vokser ikke gjennom differensiering, men gjennom å ta eierskap til de viktigste driverne i sin kategori og kommunisere på dem til hele markedet slik at stadig flere prøver merket. Jo flere som har prøvd et merke (som leverer på det som er viktigst i kategorien - driverne) desto større blir merket. Mange vil nå innvende at man da bygger kategorien, og hjelper konkurrentene like mye som en selv. Det første er riktig, og det andre er galt. Det merket som bygger kategorien får også hele eller den største andelen av veksten. Kundene som ser kommunikasjon som leverer på de viktigste driverne tenker ikke: ”Å det der er jo generisk, så da kan jeg like gjerne handle hos konkurrenten eller kjøpe konkurrentens produkter.” Det er bare markedsdirektører og merkevarerådgivere som tenker slik. Kunder som ser kommunikasjon som forbinder et viktig løftet med avsenderen kjøper det merket, ikke konkurrentene. Hvis merket leverer på løftet, kommer kundene tilbake.
Jeg tror det er en lettelse for mange bedrifter å ikke måtte finne en differensierende posisjon og et tydelig og unikt segment for å skape vekst. Bedrifter må derimot identifisere hva som er de viktigste driverne i kategorien, og så finne ut hvordan merkevaren(e) deres skal levere på disse, og så kommunisere et løfte med troverdighet på en unik og konsistent måte. Konkurrentene vil streve etter å finne en annen posisjon enn den som tar eierskap til de viktigste driverne. Derfor er det dobbelt lønnsomt å få eierskap til de viktigste driverne i en kategori.
Bedrifter som bruker differensiering som viktigste element i sin posisjon mislykkes ofte. Derfor ser vi slike dem stadig gjøre nye forsøk for å lykkes, såkalt reposisjonering. Noen gir til slutt også opp, og noen forsvinner. Derfor burde tittelen på boken i overskriften døpes om fra Differentiate or Die til Differentiate And Die.
Kommentér