Det er kun noen små uker siden det ble kjent at Statoil-stasjonene slik vi kjenner dem i Norge, snart er historie. For eieren, det kanadiske konsernet Alimentation Couche-Tard, bestemte seg for å bli skikkelig store. For å bli det, måtte det en merkevareomlegging av dimensjoner til. Bare prisen for de 2300 bensinstasjonene i Europa er estimert til 500-600 millioner kroner.
Les også: Tror nordmenn vil venne seg til «Circle K-koppen»
Les også: Bruker 500 millioner på å kvitte seg med Statoil-navnet
Å beslutte at man skal erobre verden og bygge en internasjonal merkevare er ikke en liten beslutning. Men det var det de besluttet – de 50 lederne og mellomlederne i det kanadiske konsernet Couche Tard - der de satt i en rorbu i Lofoten i 2013.
«The Lofoten Declaration»
I 2012 kjøpte Alimentation Couche-Tard Statoil Fuel & Retail, som tidligere var den delen av Statoil som drev bensinstasjonene til selskapet. I kjøpsavtalen het det at Couche-Tard fikk lov til å «låne» Statoil-navnet på bensinstasjonene maksimalt til 2021. Europeisk direktør i Statoil Fuel & Retail Jacob Schram rykket opp i Couche-Tards globale konsernledelse og sommeren 2013 forberedte han et lederseminar som skulle arrangeres i Lofoten.
- Jeg satt på en strand i Danmark og tenkte på at gründeren Alain Bouchard i Couche-Tard hadde en drøm om å ha et stort selskap. Faren hans hadde gått konkurs og det preget hans barndom. Jeg begynte å lage en plan som jeg tegnet for hånd. Kjernen var at vi hadde for mange varemerker, sier Schram og vifter med en bunke håndskrevne sider.
For han har tatt vare på det som ble første utkastet til den globale ekspansjonsplanen. Nå vifter han fornøyd med papirbunken med håndskrevet utkast til global merkevarestrategi for konsernet.
Da Lofoten-rorbua var full av Couche-Tard-ledere og mellomledere, la Schram fram sine tanker – og han var forberedt på at det kom til å bli en lang og vanskelig prosess.
- Jeg sa at vi måtte ha en større ambisjon og at vi har alle muligheter til å bli større og det mest foretrukne. Men hvis vi skulle få det til, måtte vi ha ett globalt brand, ikke mange forskjellige. I Lofoten var det første gangen alle på det nivået møttes i konsernet, og så ble vi faen meg enige! Da ble jeg litt overrasket, sier Schram om starten på merkevareomleggingen.
Lederkonferansen resulterte i det topp hemmelige dokumentet « The Lofoten Declaration». At konsernet skulle rydde i porteføljen og slanke antall merkevarer, måtte holdes hemmelig fram til det var klart hva som lå i dette.
- Vi forpliktet oss til å finne en løsning innen 6-12 måneder Vi måtte holde det hemmelig og ikke involvere alle. Jeg vet at slike prosesser tapper energi i en organisasjon.
Operasjon Skyfall
Prosessen fikk navnet «Operation Skyfall», etter James Bond-filmen som akkurat da var ute på kinoer verden over.
- Skyfall bare ramlet ned i hodet mitt. Det er stort og mektig, og det skulle vi også bli, smiler en fornøyd Schram.
Han ledet et tung team av konserntopper som jobbet med prosjektet. Med seg fra Statoil Fuel hadde han prosjektdirektør Ina Strand, skandinaviadirektør Hans-Olav Høidahl og direktør for Øst-Europa Jørn Madsen. Sammen med konsulenter fra det danske selskapet Qvartz hadde gruppen gitt seg selv en deadline på ett år på å komme i mål. Til Kampanje forteller Schram at første del av prosessen gikk relativt greit.
- Et av hovedspørsmålene var om vi skulle være «One company - one business» eller «A company of businesses». Men vi ble raskt enige om at vi kun skulle ha ett brand. Så skulle vi bestemme hva vi skulle hete. Hehe, sier han og drar på smilebåndet.
- Da begynte vanskelighetene. Alle prøvde å være rasjonelle, men det gikk ikke. Det gjaldt meg også. Det var som om all logikk forsvant. Så derfor brukte vi like lang tid på å bestemme navn og logo som vi brukte på å legge hele strategien, sier han ærlig til Kampanje.
Statoil-navnet var uansett utelukket, siden konsernet ikke hadde rettighetene til det. Det ble til slutt bestemt at de fire varemerkene Mac’s (Canada), Statoil (Norge), Kangaroo Express (USA) og Circle K (USA/Canada og Asia) skulle gjøres om til «nye» Circle K.
- Uttalemessig var det lettere enn «Couche-Tard», men dette var vanskelig å godta for hovedkontoret i Quebec. Etter at vi hadde blitt enige om Circle K, ble det gjort om noe slik at de i fransktalende Canada får beholde «Couche Tard», forteller Schram.
