«Kongen av Skøyen»
Siden han fikk utdelt visittkortet med «Administrerende direktør i Creuna», har omsetningen økt med 50 prosent, og byråinntekten og resultat før skatt blitt mer enn firedoblet. Så det er ingenting å si på at stemningen i byrået har vært god, og de ansatte entusiastiske. På julebordet i 2013 fikk han til og med tilnavnet «Kongen av Skøyen».

Det startet med en artikkel i Finansavisen hvor fotografen nevnte at han så ut som kongen av Skøyen. Det var på det påfølgende julebordet at de ansatte hadde tatt kongstanken «helt ut» og laget et helt hoff der administrasjonssjefen var dronning, en annen ansatt hoffnarr og monarki-effekter var gjennomgangstema.

– Følte du deg hjemme i kongerollen?

Han holder inne et øyeblikk og synes litt ukomfortabel. Han kjøper seg litt tid med et avvæpnende smil.

– Det var jo kjempegøy når de hadde lagt så mye flid i det. Og man må gjøre alt for de ansatte, så jeg spilte med. Jeg tenker at lojalitet går begge veier. Hvis folk sitter og sitter og skriver tilbud utover natta, går ikke jeg hjem, jeg er med hele veien. Og om jeg ikke kan bidra på annen måte, så går jeg og kjøper overtidsmat eller noe sånt. Man må ikke ha nykker på hva man gjør som sjef, sier han.

Han snakker om Creuna med stolthet i stemmen og innrømmer at beslutningen om å slutte, ikke var en han tok med lett hjerte. Etter at en headhunter kontaktet Engbakk, tok det 2,5 måneder før han hadde landet på å takke ja til jobben.

– Jeg har fått være med og dra selskapet rette veien og bidra til at det lykkes. Visjonen var å skape et sted folk sto i kø for å jobbe. Og det klarte vi. I dag kommer det inn rundt 100 åpne søknader i året som alle er relevante, sier han med et fornøyd glis.

– Tar du med deg noen Creuna-kolleger til Amedia?

– Spør meg heller om noen vil være med, sier han hemmelighetsfullt. Og svarer umiddelbart:

– For da er svaret ja. Noen vil være med, sier han uten å ville utdype.

Ny ryddejobb
Nå står en ny ryddejobb for tur. Konsernsjef Are Stokstad trenger sårt hjelp til å få det store og tunge Amedia inn i den digitale tid.

– Er det mulig å snu Amedia til å bli et digitalt mediekonsern?

– Det er det som er spørsmålet. Jeg måtte gå mange runder med meg selv og har konkludert med at det er mulig.

Men det blir ingen lett jobb. Det er han klar på. Og allerede etter første uke møtes han med spørsmål i gangen om hva han tenker å ta tak i først.

– Mediebransjen står overfor de samme problemstillingene som musikk- og filmbransjen, og merker at det digitale er i ferd med å «ødelegge»  forretningsmodellen man har brukt i alle år. Nå blir utfordringen å finne ut av hva Amedia skal leve av i fremtiden. Frem til nå har mediebransjen tjent penger på to ting; abonnement og annonsesalg. Nå trues denne modellen.

Og han har fintenkt på hva som er styrken til Amedia og hvordan de skal jobbe seg digitalt sterke. Der noen selskaper starter stort og internasjonalt først for deretter å satse i mindre, lokale, markeder, som for eksempel Netflix, mener Engbakk at Amedias styrke først og fremst er kjennskapen til de lokale markedene.

– Amedia har en solid, lokal, brukerflate. Hvis vi kan utnytte denne fordelen for nye tjenester som er relevante, og nye modeller for annonsørene, da kan vi vokse først regionalt, så nasjonalt og kanskje internasjonalt. Når ting er digitalt, har det ikke de samme begrensningene.

– Så du skal ta Amedia ut i verden?

– Det vil være dumt å utelukke at digitale tjenester fra Amedia også kan tas ut internasjonalt, sier han.

– Ikke sikkert alle skal være med
Da det ble offentliggjort at det er nettopp Gaute Engbakk som skal ta den store omstillingsjobben i Amedia, uttalte konsernsjef Are Stokstad at Engbakk skulle bli den «ledende kraften i Amedias digitale reise». Selv kalte Engbakk det «tidenes utfordring» å omgjøre mediekonsernet fra analogt til digitalt.

– Det er vanskelig å snu mindsettet til folk som har jobbet med papir i alle år. Det krever en stor omstilling i organisasjonen. Det kommer til å bli krevende å få alle med.

Han tar en pause og tar av brillene igjen.

– Når det er sagt, så er det ikke slik at alle kan være med videre i enhver omstillingsprosess. Ikke alle klarer det. Og ikke alle skal det. Det er viktig å skape et fremtidsbilde som de ansatte vil være med på. Og skape et handlingsrom som kan skape seire underveis.

– Hva kommer omstillingen til å kreve av folk i Amedia? Og hva kommer du til å kreve av dem?

– For det første er det et krav at de har en blanding av lyst og kompetanse til å være med. Og her er det viktigere med lyst enn kompetanse. For kompetanse kan man bygge.

For å illustrere at man må tenke annerledes på flere områder om Amedia skal lykkes, åpner Gaute Engbakk Mac-en.

– Det er ikke lenger bare journalister og skribenter som kan skape engasjement og trekke leserskarer, sier han og viser frem bloggen til unge Sophie Elise fra Harstad.

– Det er ikke sånn jeg vil at Amedia skal bli, men det setter tankene i gang, sier han.

Bloggen har kun én skribent og har 50.000 daglige besøk. Til sammenlikning har lokalavisen der hun kommer fra, Harstad Tidende, 51 ansatte og 16.000 daglige besøk, ifølge tall fra TNS Gallup 2013.

– Journalistikkens tradisjonelle rolle utfordres av publisister. Dette er et eksempel på hvordan blogg-mediet skaper mer engasjement fordi leseren kan delta i debatten selv. Så det er klart at man må forberede seg på endringer i alle yrker. Og åpenbart i mediebransjen. Nå må vi se etter nye modeller, og mediene må ta en annen rolle. Det er for eksempel ikke gitt at alle våre 78 lokalaviser skal være papiraviser, sier han.

– Tror du mediehusene vil kunne bli like sterke digitalt som de har vært på papir?

– Man kan ikke opprettholde samme kostnadsnivå på lokalt nivå. Det er ikke holdbart i forhold til betalingsviljen hos publikum, svarer han kategorisk. – Er det et godt produkt, er det betalingsvilje. Man må i større grad velge å se at folk er individer.

Betaler ikke for aviser
Lokalavisene konkurrerer med Facebook, Google og andre gratistjenester om annonsekronene, folks tid og oppmerksomheten. Hvordan tror han de tradisjonelle avisene kan vinne denne kampen?

– Hvorfor må man konkurrere, spør han tilbake. Og fortsetter: – Kanskje kan man være partnere? Man må tørre å tenke på nye ting og må tåle å tørre å feile.

At Amedia har mulighet til å teste nye konsepter i små markeder, er en stor styrke når nye prosjekter og modeller skal prøves ut, mener han.

 – Virker det i små testområder, kan man skalere opp. Virker det ikke, kan det droppes.

– Hvilke avismedier betaler du selv for?

– Ingen. Derimot abonnerer jeg på og betaler for Netflix, Spotify, LinkedIn og Harvard Business Review.

Selv ikke Amedia-avisen Rana Blad, lokalavisen fra hans hjemsted, betaler han for. For den kan han jo lese på jobb. Men det er vanskelig å høre at han kommer fra det lille tettstedet Tomma ved Helgelandskysten. For mannen snakker jo kav østlending.

– Hva skjedde med dialekten?

– Den forsvant. Jeg jobbet som telefonselger en sommer som student, og skulle selge regnskapsprogrammer. Jeg solgte ingenting da jeg snakket nordlending! Det ble mer flyt i språket – og salg da jeg gikk over til å snakke østlending.

Når han ikke jobber, kobler han av med snowboard eller kampsport.

– Hvilken farge er det på beltet, da, spør fotografen interessert.

Han krymper seg litt i stolen og sier med unnskyldende stemme

– Beltet er brunt. Karate krever tid og innsats. Og jeg har ikke prioritert å ta siste fargen, men det står på listen over ting jeg må gjøre. Men ved å trene karate får jeg utløp for stress og det er også bra for mental trening. Jeg har to barn på seks og ni år og jeg prøver også å være en flink pappa og tilstedeværende når jeg er der. Så får de heller tåle at jeg jobber mye og reiser en del, sier han oppriktig.

Tøff kjærlighet i vente
I Amedia vil ha få ansvar for langt flere mennesker enn han har hatt i Creuna. Hans lederfilosofi kaller han «tough love», som skal hente det beste fra maskulin og feminin ledelse.

– Maskulin ledelse er å sette mål, stille tydelige krav og følge opp, mens feminin ledelse går mer på å se den enkelte medarbeider og vise at man bryr seg om dem. Bare feminint blir pusete, mens bare maskulint blir for hardt. Jeg tror ikke du kan være kun én av delene. Jeg prøver å være knallhard på å stille krav og samtidig bygge folk og sørge for at folk blir sett, sier Engbakk og tegner og forklarer pedagogisk ledelsesfilosofien på en tavle.

– Hvilke erfaringer fra Creuna kommer du til å få nytte av i Amedia?

– Amedia er nok en underdog i forhold til andre mediekonsern som Schibsted, og har en jobb å gjøre på merkevarebygging. Det har jeg jo jobbet med i Creuna. Ellers er det nok en styrke at jeg kan forstå hvordan annonsørene tenker og det blir viktig med tanke på hvordan inntektsmodellen må endres.

Han har tro på ledere som har fokus på folks styrker og ser på hva man er god på, heller enn hva man ikke får til.

– Jeg prøver å trekke frem det beste i hver og én når jeg skal sette sammen et team – man må ha folk som kan komplettere hverandre. Først da trekker man ut det beste av hver enkelt og får en balanse. Det klarte jeg i ledergruppen i Creuna, sier han.

Ikke stress
Han har uttalt at målet er én milliard kroner i digital omsetning i Amedia i 2015. I dag er den digitale omsetningen på mellom 400 og 500 millioner.

 – Den mest kritiske faktoren for å klare dette målet, er om det er nok rom for å investere i å bygge nye tjenester og produkter. Med fallende inntekter på abonnements- og annonsesiden, så blir lønnsomheten lavere, og dermed blir det mindre penger til å investere i nytt. Det er en klassisk problemstilling alle store virksomheter opplever når eksisterende forretningsmodell utfordres av en disruptiv kraft. Og i 2017 må vi se at den digitale transformasjonen er gjennomført, sier han.

Han blir ikke stresset av tidsplanen det er lagt opp til – han vurderte det jo til å være mulig å snu Amedia-skuta.

– Hva gjør deg stresset?

– Det er lite som gjør meg stresset. Jeg liker det minst hvis det blir for stille rundt meg og trives best når jeg merker utvikling og det er mye å gjøre, svarer han.

– Så, hva skal du egentlig starte med i ryddejobben?

– Man må ha en tydelig visjon og delmål. Ellers vet man ikke at man er på vei. Det må være en visjon som folk tror på og kan samle seg rundt. Deretter skal vi gjennomføre. Steg én blir å digitalisere dagens abonnementsmasse, steg to blir å bygge nye produkter for konsumenter og annonsører.