KAMPANJERAPPORTEN

Slik møter markedssjefene IT-trusselen

- Det har ikke vært aktuelt med «forsvinn» for markedssjefen, sier landets største annonsør.

Publisert / Oppdater

Herman Berg, Hilde Nyman og Knut Kristian Hauger

Du kjenner kanskje scenariet. Markedssjefen vil ha en digital løsning på plass kjapt og går utenom it-avdelingen. Ekstern hjelp blir hentet inn, og IT-sjefen, som ønsker å ha kontroll på digitale aktiviteter, setter ned foten eller trenerer prosessen.  For i kjølvannet av at en teknologisk tsunami har slått inn over samfunnet og revet i stykker bransjer som musikk, film, foto, aksjer eller taxinæringen, har det også lenge vært varslet en maktkamp mellom markedssjefen og IT-sjefen. For hvem har egentlig ansvaret når en ny mobilside skal lanseres eller nettbutikken oppgraderes?

- De som ikke greier å få til et effektivt samarbeid mellom it og marked risikerer å dø, sier operasjonell direktør i Making Waves, Kim Ydse Krogstad, til Kampanje.

Making Waves jobber med digital tjenesteutvikling og er et av landets største på området. Selskapet jobber med kunder som Norgesgruppen, Tine og NSB og Ydse Krogstad mener mye av jobben går på å «brobygging internt mellom avdelingene».

- Det er helt virksomhetskritisk. IT og marked må lære å jobbe sammen på denne måten. Greier man ikke det, er man kjapt utkonkurrert, sier Ydse Krogstad, til Kampanje

For med digitaliseringen bygges det opp nye tjenester over natten og de vokser frem på gutterom og kjøkkenbord og «man kan i praksis starte en egen minibusiness i din egen leilighet i løpet av fem minutter», som den norske Airbnb-sjefen nylig kunne fortelle.

Les også: Deleøkonomien kjenner ingen grenser

Det stiller helt andre krav til selskapene som utfordres, mener Making Waves-sjefen. 

- Endringstakten i markedet er mye høyere nå enn tidligere. Særlig store virksomheter er utsatt for nyvinninger fra konkurrerende små, smidige aktører. Det handler om å forstå hva mennesker egentlig vil ha og levere kjapt på det. Å bruke et halvt år på å utarbeide den klassiske kravspesifikasjonen fra IT-siden er ikke måten å jobbe da. Man må arbeide iterativt, tørre å feile, lære av det og justere fortløpende, sier han.

For to år siden var det full panikk i kommunikasjonsbransjen etter at Kampanje adresserte problemstillingen. Med bakgrunn i en undersøkelse som ble gjennomført av SAS Insitute og The Economist Intelligence Unit kunne daværende digital direktør i Dinamo-konsernet, Helge Tennø, fortelle at markedsdirektørens posisjon i virksomhetene var truet. Man snakket om liv eller død for markedssjefen og en maktkamp mellom markedsavdelingene og IT-avdelingene.

- Det er vinn eller forsvinn for markedsdirektøren. Men samtidig åpner det seg muligheter til å ta en større rolle i selskapet. Det er en utålmodighet i organisasjonen til å fylle behovet for kundeinnsikt og få den inn i styrerommet. Markedsdirektøren har gratisbilletten hvis de tar den, sa Tennø.

Les også: - Vinn eller forsvinn for markedsdirektøren

Hos en av landets største annonsører med reklamekjøp på godt over 500 millioner kroner, sitter markedsdirektør Truls Fjeldstad. Han jobber i Norges største dagligvarekonsern, Norgesgruppen, og har med sine kjeder Kiwi, Meny og Spar en markedsandel på over 40 prosent i det lukrative dagligvaremarkedet på 160 milliarder kroner.  Selskapet har de siste par årene brukt enorme ressurser på å rigge seg for en mer digital fremtid.

- Med automatiserte løsninger for markedsføring som elektroniske kuponger så oppdager man at varenavn er særdeles lite forbrukervennlig. Det har vært en enorm oppgave som langt fra er ferdig, å rydde i varedata og bilder. Dette så verken markedsførerne eller IT-folkene i forkant. Dog er det kanskje IT-folkene som skal berømmes mest for å evne og ta tak i slike utfordringer, sier markedsdirektør i NorgesGruppen, Truls Fjeldstad.

Det har ikke vært aktuelt med «forsvinn» for markedssjefen.

Han mener likevel at hans egen rolle som markedsdirektør ikke er i ferd med å bli «utrydningstruet».

- I varehandel så er markedsavdelingene mye mindre og tynnere bemannet enn hos mange andre merkevarebyggere og bransjer. Så det har ikke vært aktuelt med «forsvinn» for markedssjefen. Men markedsavdelingene blir nok helt klart preget av flere spesialister og mer analytisk kompetanse fremover, sier Fjeldstad til Kampanje.

Han innrømmer at hans egen arbeidshverdag imidlertid har endret seg.

- Det er en ny hverdag for markedssjefene i den forstand at det tar så uendelig lang tid fra ide til implementering sammenliknet med å lage tradisjonell reklame. Mange folk skal involveres, det skal prioriteres ressurser opp mot andre IT-prosjekter og systemer som gjerne er forretningskritiske på drift.

- Pågår det en maktkamp mellom markedsavdelingene og IT-avdelingene?

- Det har ikke vært noen maktkamp, spesielt ikke på ledernivå. Men altfor mange utviklere «tenker selv» og gjør egne vurderinger, dersom de ikke har det fulle bildet. Det har vært en lang reise å forstå viktigheten av involvering og også å oppdra utviklere til å ikke tenke selv. Eksempel på «å tenke selv» er personvern og sikkerhet, sier han.

Han mener IT-utviklerne kan være «opptatt av at det skal være «sikkert» som banken».

 - Det kan dukke opp selv om vi ikke er noen bank og verken penger eller persondata er i fare, sier han.

Nøkkelen for å løse utfordring er ifølge ham selv «involvering» og «samarbeid».

- Vi har kommet greit rundt dette etter hvert ved å involvere alle, lage tydelig briefer og skape en kultur hvor utviklere spør dersom de har ulike måter å løse en utfordring.

- Miljøer smelter sammen
Markedssjefen i Netcom, Ole André Skarbøvik, mener det er flere typer IT-miljøer og at det går et viktig skille mellom den tradisjonelle IT-avdelingen og de mer digitalt orienterte avdelingene.

- Den tradisjonelle IT-avdelingen jobber med hardware og systemer, mens det andre miljøet jobber med det kommersielle, digitale økosystemet. Etter hvert vil vi nok se at det digitale miljøet vil smelte mer og mer sammen med markedsavdelingen. Kundene må jobbe sammen med byråene for å se på hvilke utfordringer man skal løse og hvilken kompetanse man trenger i dag kontra for fem-ti år siden, sier han.

Han mener en markedssjef ikke trenger å være en digital ekspert og kunne alt om teknologi. Men en viss mengde kunnskap må han eller hun ha, mener han.

- Det som dog er helt essensielt er at man har dekket inn den nødvendige digitale kompetansen i organisasjonen og verdikjeden. Hva den nødvendige, digitale kompetanse er, vil selvsagt kunne variere fra selskap til selskap. Men markedssjefen må ha nok kunnskap til å kunne stille de rette spørsmålene. Bare på den måten kan han eller hun være en god sparringspartner for ledelsen, kollegaer og mot eksterne samarbeidspartnere som for eksempel medie- og reklamebyråer, sier Skarbøvik.

Som en teknolog skulle jeg selvsagt ønske at it-avdelingen ville vokst frem og tatt lederrollen, men jeg har dessverre ikke noe tro på det. Anders Brenna

- Ulike oppfatninger
En med lang fartstid fra en rekke forskjellige markedsmiljøer er Kjetil Botten Skogly. Han har fartstid fra både DNB, NSB og KLP og han mener lærdommen de siste par årene handler om at man «jobber tettere sammen» i de to miljøene marked og IT. Botten Skogly jobber i dag som rådgiver i reklamebyrået T/A Pol.

- Det kreves en større kompetanse i markedsmiljøene og i de digitale utviklermiljøene. Det stilles større krav og en mer helhetlig forståelig til hvordan det hele henger sammen, men jeg opplever ikke at det er noen av rollene som har gått ut på dato eller at det er noe veldig nytt som har kommet inn, sier han.

- Har det vært en maktkamp mellom IT og marked de siste par årene? 

- Jeg føler ikke at det har vært noen maktkamp, men der må jeg nesten snakke utfra egne erfaringer, sier han.

Helt friksjonsfritt har det imidlertid ikke vært, medgir Botten Skogly.

- Det er ulike oppfatninger her, men over tid opplever jeg at man har søkt mer helhetlige løsninger og at dette har gått seg til.

- Spådommen slo ikke til
Botten Skogly sier de mange teknologiske endringene har slått inn på ganske lik måt i alle organisasjonene har jobbet under det være seg både DNB, NSB og KLP.

- Ja, egentlig føler jeg det selv om modenhetshetsgraden har vært ulik. Men det har vært ganske så like prosesser og felles for disse tre selskapene er at de alle driver ganske store digitale butikker, sier han.

- Men hvem har siste ordet når det gjelder utviklingen av de digitale butikkene?

- I stor grad er det jo marketingmiljøene, men jeg føler ikke at det er noen vinner eller tapere her. Det er kommersielle enheter der både markedsorienterte og digitale miljøer styrer dette sammen.

- Så markedssjefen forsvant ikke?

- Nei, den spådommen har ikke slått til. I hvert fall ikke i min verden. Det har snarere vært tvert imot. Det har vært veldig viktig å ha med seg marketingkompetansen inn i disse nye miljøene. Men det har helt klart vært en utfordrende tid, sier han.

- Hva synes du selv har vært mest krevende?

- Jeg synes ikke det har vært så krevende, men det har vært utfordrende å forstå impacten av sosiale medier og det går på å se effektene av den kanalen og samspillet med andre mediekanaler og ikke minst hvordan den kommunikative makten har flyttet seg over til forbrukeren. Det har vært utfordrende, sier Botten Skogly.

Tviler på sammenslåing
Mange trekker frem betydningen av samarbeidet mellom markedsavdelingene og IT og viktigheten av dette samarbeidet har blitt illustrert av de amerikanske magasinene Forbes og CIO. Begge henviser til en Gartner-rapport fra et par år tilbake som estimerer at markedsansvarlige vil bruke mer penger på IT og analyser enn IT-ansvarlige i 2017.

CIO hevder videre at en IT-gigant som Oracle nå bruker langt større økonomiske muskler enn før på å sjarmere markedsdirektørene enn IT-sjefene. Risikerer IT-avdelingene å bli slått sammen med markedsavdelingene og bli underbruk av disse i en ikke altfor fjern fremtid? 

Jan Hatlebrekke i Software Innovation tror ikke veien fremover er «å slå sammen markedsavdelingen og IT-avdelingen».

- En må utvide samarbeidet. Det har jeg absolutt tro på. Vi gjorde det hos oss rett etter at jeg begynte i 2012. Nå har vi fått frem nye løsninger som aldri hadde oppstått hvis vi ikke hadde snakket sammen, sier Hatlebrekke.

Han snakker av egen erfaring. For tre år siden forlot Hatlebrekke en markedssjefstilling i et mobilselskap som i 2006 brakte Blackberry til Norge. Han startet som IT-sjef hos Software Innovation og fikk blant annet i oppgave å sørge for å sørge for at selskapets 300 ansatte fikk tilgang til IT-verktøy fra mobile enheter. 

- Man bør absolutt ha kompetanse på teknologi når man er markedssjef. Jeg ser det som helt grunnleggende. Hvis man tenker veldig tradisjonelt og kun på marked, misser man mange muligheter, sier Hatlebrekke til Kampanje.

- IT må involveres
Han mener kravene til markedsansvarlige og markedsfolk generelt har endret seg voldsomt de siste årene:

- Virksomheter er helt avhengig av nye tanker og å se verden på en litt annen måte. Markedsdirektøren må ikke bare kunne sette opp ulike reklamekampanjer i massemarkedet, han eller hun må skreddersy budskapene til hver enkelt kunde. Det gjør man ved å bruke ulike datasystemer, sier han.

IT-avdelingen sitter med nøkkelkunnskap om hvilke systemer som kan gjøre hva i forhold til å kartlegge hvem man skal nå, og hvordan man enklest kan distribuere budskapene, mener han.

- Marked er nødt til å involvere IT mye mer, tidligere. Nå finnes det skytjenester som er en integrert del av driften i bedriften. Det er ikke slik at IT-sjefen vet alt og kan kjøre sitt eget løp. IT-ansvarlige må være åpne for nye løsninger, fordi det stadig kommer nye tjenester dagen etter som kanskje er enda bedre enn dem man sitter på i dag, mener IT-sjefen.

- IT-sjefens rolle der han forvaltet en rekke servere i en kjeller, er også forbi.

- Flyttes mot markedsavdelingene
Forretningsutvikler Anders Brenna i Knowit tror ikke fremtidens markedsavdeling blir en del av IT-avdelingen.  Han tror det er snarere tvert i mot.

- Som en teknolog skulle jeg selvsagt ønske at it-avdelingen ville vokst frem og tatt lederrollen, men jeg har dessverre ikke noe tro på det, sier Brenna til Kampanje.

Han tror i stedet at det i de fleste organisasjoner vil stadig mer av beslutningene flyttes over til markedsavdelingen.

- De vil også i mye større grad sette tjenestene ut til eksterne aktører. Når de gjør det, er det kritisk at de har god nok kompetanse på hva det er de faktisk setter ut. Samtidig tror jeg ikke at IT-avdelingene vil bli en del av markedsavdelingene. De vil nok være atskilt også i fremtiden, men med stadig mer fokus på å være en intern leverandør av tjenester, sier Brenna.

Han mener imidlertid at det blir viktig for markedssjefene å oppdatere seg på teknologi fremover.

- Det har alltid forundret meg hvor ofte prosjekter eller løsninger blir vanvittig mye dyrere fordi en markedssjef ikke skjønner at det absolutte kravet de setter i kravspesifikasjonen fort kan koste opptil ti ganger så mye som hvis man bare hadde åpnet for å gjøre ting litt annerledes. Når man ikke forstår hvordan teknologien fungerer, forstår man heller ikke hva som gjør ting enkelt og hva som gjør det vanskelig, altså hva som gjør det billig og hva som gjør det dyrt. Det gjør analoge markedssjefer både dyrere og mer risikable enn teknologisk kompetente markedssjefer, sier han.

Anders Brenna foreslår at markedsfolket setter seg ned og oppdaterer seg for å ikke bli «teknologiske analfabeter».

- Ideelt sett burde alle lært å programmere. Ikke for å jobbe med det, men for å forstå hvordan datamaskiner og datasystemer henger sammen. Man må ha en god nok forståelse til å skjønne hvem som faktisk kan noe. Teknologisk kompetanse er i ferd med å bli en grunnleggende ferdighet, og det er ikke lenger rom for teknologiske analfabeter. Det betyr ikke at nerdene tar over, men at flere fatter interesse for fagfelt som tidligere har vært mest for spesielt interesserte, sier Anders Brenna.

- Teknologi må aldri bli målet
Instituttleder Bendik Samuelsen ved Institutt for Markedsføring sier til Kampanje at han definerer den digitale kompetansen som «digital forretningsforståelse» og «digital virkemiddelforståelse».

- Man kan ikke forvente at en markedsdirektør eller -sjef kan ha full oversikt over alle områder og all teknologi i verdikjeden. Det blir en håpløst stor oppgave og lite hensiktsmessig også.

Bendik Samuelsen har klare forestillinger om at teknologien skal sees på som et virkemiddel, og at den ikke er et mål i seg selv.

- En markedssjef må kunne klare å se hvordan teknologi er et middel og ikke et mål, på veien mot å skape gode kundeløsninger. Man må ha en helhetlig markedsforståelse, og vite hvordan du kan forbedre leveransen til kundene gjennom bruk av teknologi, sier han.

Det å velge det rette teamet blir desto viktigere, tror han.

- En vesentlig utfordring blir å sette sammen den riktige kompetansebasen, som enten er medarbeidere eller samarbeidspartnere. Ingen sier at vi skal stoppe toget og gå tilbake til ikke-digital alder. Men å tro at all kompetanse skal være in-house, er i praksis lite hensiktsmessig fordi det er for dyrt, sier Samuelsen.

Les også

Slik møter markedssjefene IT-trusselen