Du møter sjelden eller aldri noen som vil si at kundeopplevelse ikke er viktig for organisasjonen deres, alle vet at dette har en eller annen påvirkning på resultatene for organisasjonen. Men vi opplever fortsatt at kundeopplevelse, ja selv kunder, får forholdsvis lite oppmerksomhet i ledergrupper og i beslutningsprosesser.

Er det et litt for «soft» tema til at det blir prioritet? Svaret er ja, og problemet finner vi i oss selv. Vi som jobber med dette har selv mye av skylden for at temaet kommer for sjelden på agendaen.

Årsaken handler om at vi ikke er dyktige nok til å formidle sammenhengen mellom bedret kundeopplevelse og effekten på inntekter, kostnader eller kundelojalitet. Og vi er heller ikke flinke nok til å vise operasjonelt hvordan man systematisk kan designe og bygge leveranser som skal møte og overgå kundenes forventninger i hvert møte med oss. Gjennom å bli bedre til dette vil argumentasjonen bli tydeligere og mer overbevisende.

Vi vet at å lykkes med å snu en organisasjon til å bli brennende opptatt av kundene er vanskelig. Er det erkjennelsen om denne vanskelige transformasjonen som gjør at det blir nedprioritert til fordel for kortsiktige effekter gjennom markeds- og salgskampanjer?

Hva snakker vi om når vi prater om kundeopplevelse? Det kan defineres som inntrykket en kunde har etter et eller flere møter med en merkevare, gjerne i ulike kanaler og over tid. Kundeopplevelser handler mer om «hvordan» verdien av et produkt eller en tjeneste overleveres til kundene, og mindre om «hva» selve produktet og tjenesten er. Men at en kundeopplevelse handler om persepsjon og følelser er klart. Men det handler også om noe viktigere, nemlig verdi. Både overinvestering og underinvestering i kundeopplevelse blir galt. Om du overinvesterer så går verdi tapt fordi du leverer mye mer enn kunder forventer. Underinvesterer du så risikerer du tapt kryss- og oppsalg eller tapt markedsandel.

Komplisert? Ja, litt. Men det handler om å forstå forventninger i de enkelte kundemøtene.

I en verden der kundens forventninger løftes av konkurrenter fra andre bransjer, og der teknologi (les: mobilen) gjør at de sitter med mer makt til å velge, hvordan kan vi legge til rette for råbra opplevelser i alle steg av kundereisen?

Vi har klart å argumentere godt for investeringer i merkevaren. Og Produkt & Tjenester har alltid vært lettere å kommunisere. Tiden er kommer for å gjøre kundeopplevelse mindre soft og mer kvantitativt.

En beslutning om en investering i noe som bedrer kundeopplevelsen må analyses ut fra verdi for kunden, verdi for organisasjonen og enkelhet i gjennomføring. Som de fleste andre så må også ledere som jobber med kundeopplevelse mestre denne type business case, kun på den måten får man sikret nok fokus og budsjett til å levere på de riktige prosjektene. En nylig undersøkelse gjort av Forrester viser at 86 prosent av amerikanske selskaper fortsatt ser på seg selv som begynnere på dette området. Når vi så vet at amerikanske selskap har kommet lenger i denne fagdisiplinen, så kan vi anta at tallene for Norge er enda lavere.

Et godt rammeverk for å prioritere og vise effekt av ulike tiltak for bedret kundeopplevelse vil lette hverdagen til de som jobber med kundeopplevelse, virke overbevisende på leder- eller styringsgruppe og være et godt verktøy for å ha konstruktive samtaler med andre i bedriften som skal implementere endringer (f.eks HR, Analyse eller IT).

Men en viktig forutsetning for å evaluere verdi for kunden (der alt starter) er ordentlig kundeinnsikt. Det er helt kritisk for å bygge en robust forståelse av dagens totalt kundeopplevelse, ulike kundereiser, våre strategier, verdiforslag og kundesegmentering. Det sikrer at effekter i business case ikke er basert på «magefølelser» og «innside-ut»-antagelser, men faktiske bevis og data fra og om kunder. I økende grad brukes kvalitative metoder for å bygge et rikere bilde av kundene våre, og brukes aktivt når fremtidige kundereiser og løsninger skal underbygges.

For å kunne måle effekten i ettertid er et viktig med nok detaljer i rammeverket for prioritering. Vi vet fra egne undersøkelser over flere år at du kan bryte ned en kundeopplevelse i seks områder: Tillit, problemløsing, tid og innsats, forventningsstyring, personalisering og empati.

La oss ta «Tid og innsats» som eksempel. Hvordan minimerer du kundens innsats og skaper friksjonsfrie prosesser (i de møtepunkt hvor dette forventes)? Jo, du prioriterer tiltak som gjør interaksjoner enklere, proaktivt hindrer problem å oppstå eller investerer i løsninger som minimerer tiden det tar for en kunde å få løst det hun kom for. Du kan så modellere hva forbedringer vil bety for dine viktige KPI’er for kundeopplevelse (f.eks gjennomføringsgrad) og organisasjonens mål (f.eks reduserte kostnader som følge av selvbetjening).  Du bør også bruke det aktivt inn mot investeringer i Teknologi & Data for å prioritere hvilke prosjekter som først bør gjennomføres.

Ja, kundeopplevelse oppfattes nok litt «soft». Men vi vet også at ni av ti toppledere mener at det her konkurransen vil stå².

Så dere fortjener å lykkes med kundeopplevelser, det er viktig for fortsatt vekst for de fleste organisasjoner. Men da må vi skjerpe oss litt. Vi må bli gode til å tydelig vise og bevise sammenhengen mellom bedring i kundeopplevelse og finansielle resultat. Kundeopplevelse blir ikke oppfattet 'soft' når det blir gjort konkret og når effektene blir målt. Som leder så må du evne å vise koblingen mot finansielle resultater, og du må kunne logisk argumentere for nødvendige investeringer som må gjøres i mennesker, prosesser, teknologi og data.

Fotnoter:

1.       Forrester's Q2 2018 Global State Of Customer Experience Management Maturity Online Survey

2.       KPMG CEO Outlook 2018