Strategi er det mest misbrukte begrepet i næringslivet, og definisjonene varierer så betraktelig at det sikkert er skrevet bøker om hvor forvirrende alt sammen er. Hvor mange strategiseminar har vel ikke endt opp i en svevende visjon, noen generiske verdiord og en fancy handlingsplan? Vel og bra sikkert, men ingen av delene utgjør en strategi - selv om deltagerne vendte hjem stappfulle av «purpose». Henry Mintzberg har en god analyse av strategifagets ti forskjellige «skoler» eller retninger, alle med sin egen logikk, tidsperiode og utfordringer. Så spiller det da noen rolle hvordan man definerer begrepet? Ja, fordi en god strategi faktisk legger til rette for økt konkurransekraft, en langt mer effektiv organisasjon og bedre forutsetninger til å møte omstillinger. Men nesten uansett hvilken av de ti skolene man velger seg, så er det noen gjøremål som ikke automatisk kvalifiserer deg til å kalle deg strateg. Her er de to vanligste.

Det første er å håndtere eller være ansvarlig for handlingsplaner, eller gjerne kalt strategisk action. Det er absolutt ekstremt vanskelig å lage en plan som henger sammen, som alle kan følge og som skaper målbare resultater. Å utarbeide og følge en god plan er å jobbe strategisk, men å bygge deler av huset gjør deg ikke til arkitekten. Som sovjetisk planøkonomi viste, så kan man ikke planlegge seg til suksess fordi man selvfølgelig ikke kan forutse hva som skjer når man setter ting i bevegelse. Når produksjonen av skruer stemte med forbruk av metall, men overgikk i volum av antall skruer, økte man bare størrelsen på skruene og lagde færre. Så strategi er ikke en plan, fordi du stadig må vurdere og legge planer underveis. Uansett hvor sofistikert og strategisk en plan er, så er det ingen strategi. Men du kan derimot lage en relativt konsis plan fordi du kanskje er heldig og har en strategi.

Så de som lager planer, uansett hvor teknologisk oppdaterte og smarte, er ikke strateger. De er planleggere eller strategiske utførere. Som sagt lett er det å identifisere seg med arkitekten når man bruker så mye tid på å analysere og forbedre huset. Det andre tilfellet av lett strategisk selvbedrag oppstår når man jobber med det som kalles posisjonering - en teori reklameherrene Ries og Trout utledet av Michael Porters posisjoneringsskole fra 1980. Dette er et fengende tankegods som kan hjelpe med å rydde opp i kompleksitet, og for å følge analogien så er du med på å gi huset ditt en enklere og mer motiverende adresse. Problemet med posisjonstankegangen er at den fort begrenser mulighetsrommet til kun å forholde seg til et overforenklet konkurranselandskap og ofte baserer seg på teoretiske fordeler. Jeg mener det er et kraftig virkemiddel, som kan være riktig å bruke, men ikke så mye mer enn det.

En bedre og enklere definisjon er heller at strategi er «et rammeverk som gjør det mulig å ta de riktige beslutningene». Altså ikke en direkte oppskrift, men noe som gir retning basert på noen kriterier. Klarer du å definere «hva kundene er villige til å betale for, som du er veldig god på og som konkurrentene dine sliter med å kopiere», ja da har du nok en strategi. Hvis ikke, har du kanskje bare en ambisjon eller et slagord. For ofte består disse tre definisjonene av en rekke egenskaper som akkumulert blir til noe som er vanskelig å kopiere. Sagt på en enda mer beskrivende måte, ved hjelp to professorer ved ESCP Business School i London, er strategi «et sett med koordinerte, kreative og bærekraftige tiltak designet for å eliminere en eller flere utfordringer for å skape verdi». Men uansett. En god strategi er noe de aller fleste sliter med å formulere og etterleve. Selv med kyndig og dyr rådgivning ender mange opp med meningsløse eller lite diskriminerende strategier. Men slenger du på en luftig visjon, noen generiske verdiord og en litt heftig handlingsplan, er det ikke mange som merker forskjell uansett.

Så er det noen som hevder at utviklingen nå går så fort at det ikke nytter å legge strategier. Beviset er alle typer startups som har tatt knekken på store markedsledere, som igjen blir tatt knekken på av noen nyere startups. Men dette kan så absolutt bestrides, selv med gammeldagse strategiskoler under armen. Aktører som ikke følger med i timen er ikke et bevis for at strategi ikke er viktig, tvert imot. Stanford professor Robert Burgelman jobbet i mange år tett på Intel gründer Andy Grove for nettopp å kartlegge hva strategi betyr i en bransje som hele tiden ble disrupted av ny teknologi fra alle kanter. Intel klarte, mot alle odds, å være en aktør som gikk fra teknologi til teknologi gjennom mangfoldige standarder og forretningsmodeller, og stadig komme ut som markedsleder. Ikke gjennom rå markedsmakt eller flaks, for det var ikke mulig, men gjennom å operere våkent innenfor strategiske rammer. Intel tok riktige beslutninger til riktig tid (tidsaspektet er selvfølgelig ekstremt viktig her). De vant fordi de ikke hadde en plan, men et overordnet rammeverk som funket og fikk dem til å vurdere når det var riktig å gå fra en profitabel forretningsmodell over på en ny, og akkurat der og da, mye mindre profitabel modell. Eller som det sies, hadde Disneys' strategi vært å lage verdens beste tegnefilmer, hadde de hatt en perfekt posisjon og lukrativ plan som hadde vært lett å følge, men de hadde aldri bygget opplevelsesparker, TV-stasjoner, kabelnettverk, strømmetjeneste eller laget noen av verdens mest populære live action spillefilmer og TV-serier for å nevne noe.

En god strategi kan derfor ikke diktere mulighetene eller være en oppskrift, men den kan gjøre deg i stand til å velge bort, for deretter å velge riktig. Så blir spørsmålet hvordan man gjør dette, og som de fleste vet er utførelse der det som regel går galt. Og da er det ikke flaut å være strategisk utfører, implementeringsrådgiver eller chief handlingsplan officer. Tvertimot.

Aris Theophilakis er markedsdirektør i Skeidar og strategisk rådgiver i SmartRetur.