To ting er tydelige etter de siste 18 månedene. Det ene er at jobb og hjem flyter mer sammen, som gjør at mange organisasjoner må definere tilstedeværelse, kulturbygging, produktivitet, samhold og individuell tilretteleggelse på en langt mer aktiv og uttalt måte. Det andre er at kravet om kreativitet eller innovasjon, som stort sett tolkes som mer effektive måter å gjøre ting på (les: kostnadsbesparende), bare øker.

Så hva da med det som skal løse disse kravene om nye løsninger, hva da med de kreative prosessene der vi leter etter svar som ennå ikke finnes og hvor svarene vi finner ofte er så rare og utilpasse at vi ikke vet om de er riktige før vi har levd med dem og testet de ut – ofte lenger ute i verdikjeden? Hvordan fungerer det å jobbe frem kreative løsninger per langdistanse på Zoom, Teams, Meet og liknende der grupper før satt i samme rom? Svaret er kjedelig nok; det kommer an på. For det første er det noen ting som er premissgivende, uansett fysisk eller digital samlingsform. Som jeg har skrevet om tidligere, så er kreativ takhøyde og påfølgende suksess primært en kulturell betingelse, at det enkelt sagt er «tillatt å være dum». Og ikke bare dum når man kaster ball, men også dum som tviholder på det dumme etter at man går ut av rommet.

Organisasjoner som lykkes med kreativitet, har høy toleranse for ambivalens, det at ting forblir udefinert en god stund, at man vil utforske videre kun basert på magefølelse, ja at rasjonelle motforestillinger og kalkyler blir tilsidesatt i en periode. Funksjonelle kulturer har derimot lav toleranse for uvisshet, det ligger i definisjonen, fordi det betyr å bruke masse tid på A og B og C når man har rammeverk og spisskompetanse for å gå rett på F. Når Design Thinking har blitt et viktig verktøy i IT-konsulentbransjen, kan vi anslå at rask vei til mål, lineær progresjon og trygge rammer blir mer tungtveiende enn å utforske for mye rundt det som der og da virker veldig usikkert. Ikke fordi man ikke føler at man er kreative og åpne, men fordi funksjonelle kulturer er fundert på premisset om å eliminere usikkerhet. For funksjonelle organisasjoner (som per definisjon er alle andre typer organisasjoner enn kreative) er det stort sett bare innafor til å tenke utenfor boksen i visse deler av prosessen, til visse tidspunkt og i visse rom – du vet disse glassvegg-møterommene med ukomfortable designmøbler og drøssevis av fargerike Post-it lapper på veggene.

Som studier på intraprenører versus entreprenører viser, så lykkes intraprenører sjeldnere fordi de kulturelt er underlagt både utalte og uuttalte forventninger om lineær progresjon der vi vet at innovasjon som regel ikke er akkurat det; lineære.

Den amerikanske designeren Chris Bangle revolusjonerte på mange måter bilbransjen da han på slutten av 90-tallet fikk løftet designavdelingen (i dette tilfelle han selv) opp i den øverste ledergruppen i BMW, og han samtidig begynte å stenge ingeniørene, pengefolkene og ledelsen ute fra de kreative designprosessene. Stakeholdere som ønsket å se og kommentere underveis, som stadig ville se resultater før de var ferdig utforsket og formulert, var i følge Bangle bare ødeleggende for gode ideer – og han hadde selvfølgelig rett. Bangles design kan man mene mangt om, men han klarte å skape rom for uvissheten i en strengt funksjonell kultur, og banet dermed også vei for anerkjennelsen av at «immaterielle» verdier som design og kreativitet var helt avgjørende i den økonomiske verdiskapingen.

I NoSleepTillBrooklyn har vi laget et fast opplegg med kreativ jobbing der alle ansatte deltar, hver eneste torsdag løser vi en brief i små tilfeldig oppdelte grupper, og i tre økter av 15 minutter basert på en valgfri liste av kreative teknikker. Poenget er å utforske den fulle bredden i briefen, men også å trene på «å være dum» - å bli venn med uvissheten.

Her er noen punkter som trygger rammene og forbedrer utkomme;

• Hold oppgaven entydig og strategisk overordnet. Detaljer løses best i spesialiserte grupper
• Ikke diskutere eller vurdere, bare forstå og bygge på, eller gå videre
• Alle forslag har lik verdi og alt skrives ned
• Bruk tidspress, del opp tiden i korte enheter
• Variere gruppene, med færre enn seks stykker i hver

Med klare regler blir det lettere å delta, og å komme med halvkvedete tanker som der og da kanskje føles rare, men som beviselig kan være utgangspunktet for noe langt mer. Dette har hjulpet oss å finne frem til løsninger som ikke er umiddelbare, men langt bedre og mer unike. Så, blir det bedre eller dårligere resultat av å jobbe kreativt med andre via skjerm? Hvis vi ser på suksesskriteriene over kan vi si at det ikke spiller noen stor rolle på deltagelse, kvantitet eller kvalitet om disse seansene har vært fysiske eller digitale. Når professor Jennifer Leigh fra Kellogg School of Management har forsket på kreativitet ved video calls, har hennes funn vært at det digitale rommet har nøytralisert hierarkier og gitt alle en likere stemme. Min egen observasjon er at i flate organisasjoner er dette et mindre problem, men heller at man med skjermjobbing blir enda mer rett på sak, noe som er et tveegget sverd når man ønsker at assosiasjonene skal sveve fritt. Allikevel, det virker som de fleste av oss foretrekker å sitte og drodle i samme fysiske rom. Det skaper mer samhold og dynamikken blir bedre, forhåpentligvis takhøyden også. Som nevnt, det er når folk føler seg trygge på at det er lov å være dum, at det viktigste premisset er satt. Men også det vanskeligste, siden de aller fleste av oss har et underliggende ønske om å være flinke, ja kanskje til og med smarte. Det å si dumme ting er noe vi har blitt grundig avlært med siden barneskolen. Får du betalt av arbeidsgiver og av kunder for å være, og fremstå som, smart, ja da blir det ennå vanskeligere å gi rom for ambivalens – både fysisk og digitalt.